On demand computing: ¿Todo ventajas?
La necesidad de un efectivo análisis de costes
La emergencia del modelo on demand se fundamenta en razones de coste: una reducción del capital requerido y de los costes operativos, con el fin de que los servicios de TI sigan operativos a un nivel similar al actual. De ahí, que resulte prioritario plantearse una serie de factores financieros para ver la idoneidad a la hora de implantar un proyecto.
The end of corporate computing” es el título del ultimo artículo de Nicholas Carr en Harvard Business Review. Carr, autor del polémico artículo “IT doesn’t matter” que ponía en tela de juicio el valor de la tecnología para proporcionar ventajas competitivas, analiza en este último artículo la evolución de la informática corporativa hacia servicios de “pago por uso”, un modelo de on demand o utility computing. El modelo parece atractivo en cuanto que desplaza al proveedor, entre otras, las necesidades de actualización y mantenimiento, pero necesita de un profundo análisis financiero y estratégico para delimitar su aplicabilidad a cada caso, a cada empresa. El artículo presenta la punta del iceberg de un movimiento que está afectando al sector de forma global y del que quedan por resolver muchas incógnitas. La mayoría relacionadas con las ventajas reales que pueden aportar más allá de los titulares.
Análisis de cifras
Hay que tener en cuenta que la ampliación y desarrollo del modelo on demand se cimenta, en buena medida, sobre pilares de tipo económico y que se basa en el aprovechamiento de los recursos de los que una empresa dispone. Así, la diferencia con el outsourcing tradicional es que se parte ahora de qué es lo que la empresa realmente necesita, y no de lo que ya existe, para buscar formas de hacerlo mejor. Los riesgos son muy parecidos a los que implicaba cualquier contrato de outsourcing: pérdida de control y seguridad, en primer lugar, y problemas con la evolución de los procesos de negocio y de la cartera de aplicaciones futura, en segundo puesto.
¿Cuál es el análisis que debe plantearse como paso previo a la decisión de pasar a un modelo de utility/on demand computing? ¿Es sólo estratégico? ¿Financiero? ¿Depende del tipo de empresa? La respuesta, como casi siempre, tiene una parte de receta general y otra de saber hacer para el caso concreto. Un modelo de utility debe parecerse mucho a la contratación de un servicio: perfectamente establecido en precio y prestaciones, con tarifas por consumo y lo más estandarizado posible, de modo que el cliente solamente tenga que preocuparse por el uso que da a aquello que ha contratado, y no a la definición del contrato o a las prestaciones que se le van a ofrecer. La primera diferencia con los modelos tradicionales de outsourcing debe ser, por tanto, la importancia de los acuerdos. Ya no se trata solamente de tener mis servidores fuera de mi empresa, sino que ahora la idea es compartirlos con otros clientes del proveedor para ser más eficientes y, por tanto, reducir costes.
En cuanto a las recetas generales se trata de volver sobre el concepto de coste total de propiedad y de evolución del nivel de servicio. ¿Cómo son de caros y eficientes nuestros procesos? ¿Qué métricas estamos utilizando y cómo son de comparables con el mercado? Uno de los problemas más difíciles de solucionar es el hecho de que en muchas organizaciones no existen sistemas de medición estandarizados, ni procesos claramente establecidos que permitan realizar comparaciones a la hora de enfrentarse a una oferta de servicios. El poder disponer de un análisis de costes claro en relación con los servicios de TI puede ser una gran herramienta de optimización. Tanto consultoras como los propios departamentos de TI están adoptando sistemas de optimización de procesos y midiendo cada vez mejor la calidad de lo que hacen. Optar por este modelo de servicios debería proporcionar, por tanto, un gran aumento en flexibilidad y control. Más control y más ahorro. Parece un buen trato.
Hay casos concretos que claramente pueden ser beneficiarios de modelos on demand. Uno de ellos serían aquellas empresas con claros picos en sus necesidades de proceso de datos. Hallmark, empresa dedicada a la venta de tarjetas de felicitación, que apuesta por un modelo on demand para hacer frente a picos de demanda en épocas señaladas del año, con una rentabilidad clara desde el primer momento. Otro caso sería una pequeña o mediana empresa en proceso de crecimiento, que puede recurrir a aumentar su capacidad de respuesta sin necesidad de invertir en nuevos servidores, haciendo más caso al coste que a la tecnología.
Asumir riesgos, una responsabilidad
Había hablado de riesgos que han de tenerse en cuenta. En primer lugar está la seguridad de los datos, que en este modelo quedan fuera del control de la empresa. Esta ha sido una vieja discusión en las decisiones de outsourcing. En este caso, la infraestructura ya no es propiedad del cliente, con lo cual las decisiones serán más drásticas. La posibilidad de compartir capacidad de proceso y almacenamiento está en la base de los ahorros que el sistema promete, con lo que las empresas que no quieran prescindir del control de sus datos tendrán que conformarse con utilizar estas técnicas de forma interna. Por ejemplo, para aprovechar capacidades infrautilizadas en diferentes áreas de una misma organización –departamentos, unidades de negocio– con su correspondiente facturación interna, pero también logrando un ahorro final en costes totales e inversión en equipos.
En segundo lugar, y seguramente más importante para la mayoría, está la preocupación por la evolución de las necesidades de TI de la empresa. ¿Cómo va a evolucionar mi cartera de aplicaciones? ¿Cuánto apoyo voy a necesitar para seguir creciendo? ¿Cómo es de fácil hacer trabajar juntos a varios proveedores, cuando uno de ellos tiene gran parte de mis necesidades de información bajo su control? La solución pasa por contrastar ventajas financieras a corto plazo con la estrategia de la empresa y la evolución de sus procesos de gestión con una visión más amplia. Seguramente, la clave no está sólo en quién toma la decisión y en su capacidad para conjugar una visión técnica y financiera de las ventajas que estos acuerdos tienen sobre el outsourcing tradicional, sino también en proporcionar la visión estratégica que implica la evolución de la empresa y sus necesidades de gestión de información. Al final, no interesa tanto la tecnología aislada, como los procesos que estructura y a los que da soporte. Las ventajas financieras del modelo parecen innegables, sus consecuencias para la estructura y capacidad de reacción de las empresas que lo adopten, difíciles de predecir.
Ricardo Pérez Garrido, profesor de SI/TI de Instituto de Empresa (IE)
The end of corporate computing” es el título del ultimo artículo de Nicholas Carr en Harvard Business Review. Carr, autor del polémico artículo “IT doesn’t matter” que ponía en tela de juicio el valor de la tecnología para proporcionar ventajas competitivas, analiza en este último artículo la evolución de la informática corporativa hacia servicios de “pago por uso”, un modelo de on demand o utility computing. El modelo parece atractivo en cuanto que desplaza al proveedor, entre otras, las necesidades de actualización y mantenimiento, pero necesita de un profundo análisis financiero y estratégico para delimitar su aplicabilidad a cada caso, a cada empresa. El artículo presenta la punta del iceberg de un movimiento que está afectando al sector de forma global y del que quedan por resolver muchas incógnitas. La mayoría relacionadas con las ventajas reales que pueden aportar más allá de los titulares.
Análisis de cifras
Hay que tener en cuenta que la ampliación y desarrollo del modelo on demand se cimenta, en buena medida, sobre pilares de tipo económico y que se basa en el aprovechamiento de los recursos de los que una empresa dispone. Así, la diferencia con el outsourcing tradicional es que se parte ahora de qué es lo que la empresa realmente necesita, y no de lo que ya existe, para buscar formas de hacerlo mejor. Los riesgos son muy parecidos a los que implicaba cualquier contrato de outsourcing: pérdida de control y seguridad, en primer lugar, y problemas con la evolución de los procesos de negocio y de la cartera de aplicaciones futura, en segundo puesto.
¿Cuál es el análisis que debe plantearse como paso previo a la decisión de pasar a un modelo de utility/on demand computing? ¿Es sólo estratégico? ¿Financiero? ¿Depende del tipo de empresa? La respuesta, como casi siempre, tiene una parte de receta general y otra de saber hacer para el caso concreto. Un modelo de utility debe parecerse mucho a la contratación de un servicio: perfectamente establecido en precio y prestaciones, con tarifas por consumo y lo más estandarizado posible, de modo que el cliente solamente tenga que preocuparse por el uso que da a aquello que ha contratado, y no a la definición del contrato o a las prestaciones que se le van a ofrecer. La primera diferencia con los modelos tradicionales de outsourcing debe ser, por tanto, la importancia de los acuerdos. Ya no se trata solamente de tener mis servidores fuera de mi empresa, sino que ahora la idea es compartirlos con otros clientes del proveedor para ser más eficientes y, por tanto, reducir costes.
En cuanto a las recetas generales se trata de volver sobre el concepto de coste total de propiedad y de evolución del nivel de servicio. ¿Cómo son de caros y eficientes nuestros procesos? ¿Qué métricas estamos utilizando y cómo son de comparables con el mercado? Uno de los problemas más difíciles de solucionar es el hecho de que en muchas organizaciones no existen sistemas de medición estandarizados, ni procesos claramente establecidos que permitan realizar comparaciones a la hora de enfrentarse a una oferta de servicios. El poder disponer de un análisis de costes claro en relación con los servicios de TI puede ser una gran herramienta de optimización. Tanto consultoras como los propios departamentos de TI están adoptando sistemas de optimización de procesos y midiendo cada vez mejor la calidad de lo que hacen. Optar por este modelo de servicios debería proporcionar, por tanto, un gran aumento en flexibilidad y control. Más control y más ahorro. Parece un buen trato.
Hay casos concretos que claramente pueden ser beneficiarios de modelos on demand. Uno de ellos serían aquellas empresas con claros picos en sus necesidades de proceso de datos. Hallmark, empresa dedicada a la venta de tarjetas de felicitación, que apuesta por un modelo on demand para hacer frente a picos de demanda en épocas señaladas del año, con una rentabilidad clara desde el primer momento. Otro caso sería una pequeña o mediana empresa en proceso de crecimiento, que puede recurrir a aumentar su capacidad de respuesta sin necesidad de invertir en nuevos servidores, haciendo más caso al coste que a la tecnología.
Asumir riesgos, una responsabilidad
Había hablado de riesgos que han de tenerse en cuenta. En primer lugar está la seguridad de los datos, que en este modelo quedan fuera del control de la empresa. Esta ha sido una vieja discusión en las decisiones de outsourcing. En este caso, la infraestructura ya no es propiedad del cliente, con lo cual las decisiones serán más drásticas. La posibilidad de compartir capacidad de proceso y almacenamiento está en la base de los ahorros que el sistema promete, con lo que las empresas que no quieran prescindir del control de sus datos tendrán que conformarse con utilizar estas técnicas de forma interna. Por ejemplo, para aprovechar capacidades infrautilizadas en diferentes áreas de una misma organización –departamentos, unidades de negocio– con su correspondiente facturación interna, pero también logrando un ahorro final en costes totales e inversión en equipos.
En segundo lugar, y seguramente más importante para la mayoría, está la preocupación por la evolución de las necesidades de TI de la empresa. ¿Cómo va a evolucionar mi cartera de aplicaciones? ¿Cuánto apoyo voy a necesitar para seguir creciendo? ¿Cómo es de fácil hacer trabajar juntos a varios proveedores, cuando uno de ellos tiene gran parte de mis necesidades de información bajo su control? La solución pasa por contrastar ventajas financieras a corto plazo con la estrategia de la empresa y la evolución de sus procesos de gestión con una visión más amplia. Seguramente, la clave no está sólo en quién toma la decisión y en su capacidad para conjugar una visión técnica y financiera de las ventajas que estos acuerdos tienen sobre el outsourcing tradicional, sino también en proporcionar la visión estratégica que implica la evolución de la empresa y sus necesidades de gestión de información. Al final, no interesa tanto la tecnología aislada, como los procesos que estructura y a los que da soporte. Las ventajas financieras del modelo parecen innegables, sus consecuencias para la estructura y capacidad de reacción de las empresas que lo adopten, difíciles de predecir.
Ricardo Pérez Garrido, profesor de SI/TI de Instituto de Empresa (IE)
