¿Cuál es el grado de alineamiento entre TI y negocio?
La revista CIO, editada por IDG Communications, ha elaborado un cuestionario en el que los lectores evalúan el estado de su alineamiento entre el área de Tecnologías de la Información y el área comercial a nivel corporativo. Rodee con un círculo el número que refleje mejor en qué medida cada una de las afirmaciones describe la forma en que desarrolla su actividad comercial su compañía. Un 1 significa que usted discrepa fuertemente de la afirmación en cuestión; un 5 significa que está fuertemente de acuerdo. Al final, sume las cifras que ha rodeado con un círculo para determinar su puntuación total, y después continúe leyendo para ver en qué categoría se sitúa su compañía. También encontrará algunas sugerencias prácticas básicas para ir ascendiendo.
¿Cuál es su puntuación?
Al nivel más básico, el alineamiento estratégico negocio-TI puede quedar reducido a tres actividades fundamentales: creación de conocimiento, proceso de estrategia y gestión de relaciones.
La creación de conocimiento se centra en determinar si los líderes de las áreas de negocio y TI comprenden la relación entre las estrategias de negocio y las estrategias TI. Y, una vez que se establece ese conocimiento básico, si esos líderes comprenden la posibilidad de cambiar el modelo de negocio actual mediante avances en Tecnologías de la Información. Los procesos estratégicos son el conjunto de actividades realizadas para desarrollar estrategias TI y de negocio integradas e interconectadas, y para convertir estas estrategias en planes operacionales. Y la gestión de relaciones se centra en el aspecto más básico de todos, es decir, si los líderes de negocio y TI se comunican de forma regular y lo hacen en un foro que promueva el nivel de intercambio de opiniones necesario.
En el nivel más bajo
Bien,... acepte nuestras disculpas. Resulta difícil imaginar que alguna compañía pudiera tener éxito en la economía Internet sin algún nivel de alineamiento entre las áreas TI/Comercial. Pero cualquiera que se encuentre en esta penosa situación, deberá comenzar por la creación de conocimiento, es decir, educando e informando a los directores del área comercial (y del área TI) sobre cómo pueden las Tecnologías de la Información impactar sobre su compañía y sobre el sector. Deberá comenzarse trabajando con directores senior del área de negocio para aumentar su conocimiento de las TI y su importancia para el posicionamiento competitivo de la compañía. También es conveniente buscar historias de éxito y ejemplos de buenas prácticas en el sector, para mostrar que las Tecnologías de la Información no son sólo una cosa que resulta atractivo tener, sino absolutamente necesaria. Esta educación no se realiza en una sala de clase, sino mediante reuniones o “briefings” cara-a-cara, con el fin de acelerar la adquisición de conocimientos por los ejecutivos. Hay que considerar también la conveniencia de ofrecer alguna información sobre investigaciones y análisis (posiblemente a través de la intranet) que ellos puedan explorar y estudiar por sí mismos. También deberá asegurarse de que tanto usted como su equipo de liderazgo TI desarrollan un conocimiento profundo sobre el impacto actual y potencial de las Tecnologías de la Información sobre el propio sector y desarrollar un proceso para mantener actualizada esa información. Asimismo, hay que mantenerse al día sobre las tendencias tecnológicas en la medida en que guarden relación con el propio negocio. Y, además, estar preparado para utilizar estas nuevas ideas mientras se forma y se educa a los otros directivos de la empresa.
41-65 despegando del suelo
Es posible que en su caso concreto exista un nivel de educación y formación suficiente sobre la necesidad fundamental de alínear las áreas TI/comercial. Su trabajo consiste en establecer procesos de estrategia y planificación que conecten iniciativas TI con objetivos de negocio específicos. Este esfuerzo puede resultar particularmente difícil en compañías que no posean una estrategia explícita, o en las que la estrategia cambia con frecuencia. No hay que darse por vencido, ni siquiera en estas situaciones difíciles. Los procesos de planificación anuales o incluso bi-anuales han dejado ya de realizarse en la mayoría de las compañías. Es necesario por lo tanto crear un marco estratégico TI y después analizar y revisar las principales iniciativas (Naturalmente, en conjunción con los directivos del área comercial) y en sincronización con el ciclo comercial de la compañía. ¿Cada dos meses? ¿Cada mes? Será usted el que deberá decidir. Lo que es verdaderamente importante es verificar que las conexiones entre las iniciativas de negocio y TI están totalmente claras.
Los procesos de estrategia y planificación funcionan mejor haciendo intervenir a todas las partes interesadas (que generalmente son los líderes de negocio y TI, pero pueden llegar a incluir clientes y proveedores clave en las compañías con iniciativas de progreso). Entonces, ¿Cuál es la mejor forma de hacer participar a los directores del área comercial en estos procesos? Muchas compañías tienen comités de dirección u otros grupos ejecutivos para revisar y analizar las prioridades y adoptar decisiones sobre inversión. Si ese tipo de toma de decisiones no coincide con la cultura de la compañía, otra forma de alcanzar los mismos resultados es equipar a los directores de negocio y TI con un portfolio de herramientas de análisis y de otro tipo para ayudarles a adoptar decisiones sobre inversión. La participación del área comercial no deberá incluir sólo ejecutivos senior. Hay que asegurarse de analizar la organización de forma lateral y hacer participar a otros directivos del mismo nivel de otras áreas de negocio y funcionales.
66-90 en ascenso permanente
Ahora ya tiene instalados los procesos, y su estrategia consiste en promover la estrategia TI en la mayoría de las áreas de la compañía. El próximo paso consiste en asegurarse de que la compañía está aprovechando todo el potencial de la Tecnología de la Información para crear nuevas oportunidades o modificar el modelo de negocio actual. Es el momento de que las Tecnologías de la Información hagan posible y den fuerza realmente a la actividad de la empresa. Lo más probable es que esto esté sucediendo ya en diversas partes de la organización. Deberán analizarse por lo tanto estas buenas prácticas internas para aprender cómo replicar y reproducir esa dinámica en otras áreas. Habrá que concentrarse en particular en la dimensión del alineamiento estratégico correspondiente a las inter-relaciones. Por ejemplo, ¿Cómo están colaborando las personas de las áreas comercial y TI en la formulación estratégica y en iniciativas TI clave? Si no se dispone de un modelo interno para examinarlo, hay que asegurarse de que existen reuniones y otros foros para apoyar el diálogo entre directores senior de las áraes TI/comercial. Reuniones cara-a-cara, análisis de operaciones y sesiones de estrategia pueden ser todas ellas foros que permitan introducir y discutir ideas sobre cómo utilizar las Tecnologías de la Información. Conv
¿Cuál es su puntuación?
Al nivel más básico, el alineamiento estratégico negocio-TI puede quedar reducido a tres actividades fundamentales: creación de conocimiento, proceso de estrategia y gestión de relaciones.
La creación de conocimiento se centra en determinar si los líderes de las áreas de negocio y TI comprenden la relación entre las estrategias de negocio y las estrategias TI. Y, una vez que se establece ese conocimiento básico, si esos líderes comprenden la posibilidad de cambiar el modelo de negocio actual mediante avances en Tecnologías de la Información. Los procesos estratégicos son el conjunto de actividades realizadas para desarrollar estrategias TI y de negocio integradas e interconectadas, y para convertir estas estrategias en planes operacionales. Y la gestión de relaciones se centra en el aspecto más básico de todos, es decir, si los líderes de negocio y TI se comunican de forma regular y lo hacen en un foro que promueva el nivel de intercambio de opiniones necesario.
En el nivel más bajo
Bien,... acepte nuestras disculpas. Resulta difícil imaginar que alguna compañía pudiera tener éxito en la economía Internet sin algún nivel de alineamiento entre las áreas TI/Comercial. Pero cualquiera que se encuentre en esta penosa situación, deberá comenzar por la creación de conocimiento, es decir, educando e informando a los directores del área comercial (y del área TI) sobre cómo pueden las Tecnologías de la Información impactar sobre su compañía y sobre el sector. Deberá comenzarse trabajando con directores senior del área de negocio para aumentar su conocimiento de las TI y su importancia para el posicionamiento competitivo de la compañía. También es conveniente buscar historias de éxito y ejemplos de buenas prácticas en el sector, para mostrar que las Tecnologías de la Información no son sólo una cosa que resulta atractivo tener, sino absolutamente necesaria. Esta educación no se realiza en una sala de clase, sino mediante reuniones o “briefings” cara-a-cara, con el fin de acelerar la adquisición de conocimientos por los ejecutivos. Hay que considerar también la conveniencia de ofrecer alguna información sobre investigaciones y análisis (posiblemente a través de la intranet) que ellos puedan explorar y estudiar por sí mismos. También deberá asegurarse de que tanto usted como su equipo de liderazgo TI desarrollan un conocimiento profundo sobre el impacto actual y potencial de las Tecnologías de la Información sobre el propio sector y desarrollar un proceso para mantener actualizada esa información. Asimismo, hay que mantenerse al día sobre las tendencias tecnológicas en la medida en que guarden relación con el propio negocio. Y, además, estar preparado para utilizar estas nuevas ideas mientras se forma y se educa a los otros directivos de la empresa.
41-65 despegando del suelo
Es posible que en su caso concreto exista un nivel de educación y formación suficiente sobre la necesidad fundamental de alínear las áreas TI/comercial. Su trabajo consiste en establecer procesos de estrategia y planificación que conecten iniciativas TI con objetivos de negocio específicos. Este esfuerzo puede resultar particularmente difícil en compañías que no posean una estrategia explícita, o en las que la estrategia cambia con frecuencia. No hay que darse por vencido, ni siquiera en estas situaciones difíciles. Los procesos de planificación anuales o incluso bi-anuales han dejado ya de realizarse en la mayoría de las compañías. Es necesario por lo tanto crear un marco estratégico TI y después analizar y revisar las principales iniciativas (Naturalmente, en conjunción con los directivos del área comercial) y en sincronización con el ciclo comercial de la compañía. ¿Cada dos meses? ¿Cada mes? Será usted el que deberá decidir. Lo que es verdaderamente importante es verificar que las conexiones entre las iniciativas de negocio y TI están totalmente claras.
Los procesos de estrategia y planificación funcionan mejor haciendo intervenir a todas las partes interesadas (que generalmente son los líderes de negocio y TI, pero pueden llegar a incluir clientes y proveedores clave en las compañías con iniciativas de progreso). Entonces, ¿Cuál es la mejor forma de hacer participar a los directores del área comercial en estos procesos? Muchas compañías tienen comités de dirección u otros grupos ejecutivos para revisar y analizar las prioridades y adoptar decisiones sobre inversión. Si ese tipo de toma de decisiones no coincide con la cultura de la compañía, otra forma de alcanzar los mismos resultados es equipar a los directores de negocio y TI con un portfolio de herramientas de análisis y de otro tipo para ayudarles a adoptar decisiones sobre inversión. La participación del área comercial no deberá incluir sólo ejecutivos senior. Hay que asegurarse de analizar la organización de forma lateral y hacer participar a otros directivos del mismo nivel de otras áreas de negocio y funcionales.
66-90 en ascenso permanente
Ahora ya tiene instalados los procesos, y su estrategia consiste en promover la estrategia TI en la mayoría de las áreas de la compañía. El próximo paso consiste en asegurarse de que la compañía está aprovechando todo el potencial de la Tecnología de la Información para crear nuevas oportunidades o modificar el modelo de negocio actual. Es el momento de que las Tecnologías de la Información hagan posible y den fuerza realmente a la actividad de la empresa. Lo más probable es que esto esté sucediendo ya en diversas partes de la organización. Deberán analizarse por lo tanto estas buenas prácticas internas para aprender cómo replicar y reproducir esa dinámica en otras áreas. Habrá que concentrarse en particular en la dimensión del alineamiento estratégico correspondiente a las inter-relaciones. Por ejemplo, ¿Cómo están colaborando las personas de las áreas comercial y TI en la formulación estratégica y en iniciativas TI clave? Si no se dispone de un modelo interno para examinarlo, hay que asegurarse de que existen reuniones y otros foros para apoyar el diálogo entre directores senior de las áraes TI/comercial. Reuniones cara-a-cara, análisis de operaciones y sesiones de estrategia pueden ser todas ellas foros que permitan introducir y discutir ideas sobre cómo utilizar las Tecnologías de la Información. Conv
