Campeones del conocimiento

Convirtiendo el conocimiento en beneficios

Puede haber ocurrido en el ascensor, en una comida de negocios o en el campo de golf . Dondequiera que haya sido, en algún momento durante los últimos años habremos oído hablar de " gestión del conocimiento " o " knowledge management " ( KM ) . Y es muy posible que su propia compañía haya comprendido desde entonces la necesidad de convertir la información en conocimientos, es decir, en un activo tangible que puede ser dirigido, cuantificado y, eventualmente, convertido en beneficios .

Una vez que las compañías reconocen la importancia de la gestión del conocimiento, el paso siguiente es encontrar a alguien que asuma la iniciativa de emprender esa gestión . Tanto si los llamamos campeones del conocimiento, gestores de capital intelectual, directores de conocimientos, CKOs ( Chief Knowledge Officers ) o gestores de conocimientos, estos impulsores y arquitectos de la gestión del conocimiento son imprescindibles para las compañías que intentan controlar y capturar el flujo de información .

A diferencia de otras iniciativas corporativas, la dirección de un programa de gestión del conocimiento queda por lo general directamente a cargo de una determinada persona, que con frecuencia sólo cuenta con la ayuda de algunos más, en el mejor de los casos . Con un apoyo mínimo, este director de gestión del conocimiento debe depender de sus propias capacidades de ejercer influencia y de comunicación para impulsar el proyecto hacia adelante . Aunque el papel desempeñado por el director de gestión del conocimiento sigue siendo bastante nuevo, dos estudios recientes han permitido identificar los rasgos de personalidad y las competencias de mayor relevancia en ese cargo . Estos estudios sugieren la posibilidad de determinar si alguien está en condiciones de dirigir los esfuerzos de gestión del conocimiento de una compañía .

Una mezcla ecléctica de capacidades

PriceWaterhouseCoopers ha realizado recientemente un estudio sobre los directores de gestión del conocimiento analizando información recogida de 52 de los directores de gestión del conocimiento más importantes de Estados Unidos, y ha descubierto que el background del director de gestión del conocimiento típico refleja con gran precisión el del ejecutivo japonés tradicional . A diferencia de los empleados en Europa o Estados Unidos, que pueden cambiar de una compañía a otra pero tienden a moverse en línea recta hacia arriba manteniendo niveles de responsabilidad dentro de un área funcional específica, los empleados japoneses giran por lo general en torno a cierto número de áreas funcionales y obtienen una amplia base de experiencia dentro de la empresa . Puesto que los directores de sistemas de información tienen a su cargo la dirección de los esfuerzos de gestión del conocimiento de toda la organización, PriceWaterhouseCoopers descubrió que es útil que circulen a través de la compañía y desarrollen una perspectiva total . Aunque pocos directores de gestión del conocimiento recorren rutas profesionales idénticas, la mayoría de ellos poseen experiencia en una amplia variedad de funciones .

La mezcla de capacidades necesarias para un director de gestión del conocimiento es bastante ecléctica y, en opinión de PriceWaterhouseCoopers, difícil de encontrar . Al principio, debe ser capaz de reforzar la organización y actuar como animador para crear un impulso a las iniciativas de gestión del conocimiento . Además, necesitará poseer una visión de futuro, las capacidades de gestión del cambio necesarias para mover a la compañía en dirección a esa visión, y fuertes capacidades interpersonales y de comunicación para difundir el mensaje de la gestión del conocimiento en toda la compañía .

La capacidad para resistir una multitud de presiones -que es por otra parte un requisito universal de los cargos ejecutivos- es particularmente importantes para los líderes de la gestión de conocimientos . Un director de gestión del conocimiento se enfrenta a oposición desde ambos extremos de la escala corporativa: las demandas de resultados rápidos y visibles por el presidente ejecutivo, y la resistencia natural de los empleados al cambio .

Una clase diferente

En Europa, las investigaciones realizadas en la London Business School están produciendo resultados similares . Según esta escuela de negocios, el papel del director de gestión del conocimiento requiere muchas más facetas de personalidad que el cargo de director de sistemas de información .

Como parte de su investigación, London Business School realizó una serie de tests a una muestra de directores de gestión del conocimiento . Los tests confirmaron sus sospechas de que los directivos que entrevistaron eran bastante diferentes de otros ejecutivos . Aunque las personas trabajaban en toda clase de empresas, eran notablemente similares como tipos de persona . Tendían a ser extrovertidos, persuasivos, apasionados, articulados y dedicados, y al mismo tiempo exhibían muchos rasgos de personalidad que se asocian generalmente a triunfadores . Muchos de los encuestados mostraban fuertes cualidades de compañerismo y el éxito en su función estaba estrechamente relacionado con su capacidad y disposición a considerarse recompensados por los logros de otras personas . Se observa una doble función para los directores de gestión del conocimiento: no sólo deben ser capaces de desempeñar el papel de actores en escena y sentirse confortables en el centro de la actividad, sino que deben estar dispuestos también a actuar como directores de escena tras bastidores, dirigiendo la acción sin ser observados .

El apoyo de la Dirección

Cualesquiera que sean los puntos fuertes y los conocimientos de los directores de gestión del conocimiento, sus habilidades y capacidades serán inútiles si no pueden conseguir y conservar el apoyo de la Dirección, una tarea considerada como crítica tanto por el estudio de Price como por el de la London Business School . El requisito crucial deberá ser el apoyo del equipo de dirección en su totalidad . Sus miembros deberán creer, con el mismo convencimiento que el director de gestión del conocimiento, que nos encontramos en la transición de la era industrial a la era del conocimiento y que nuestra atención e interés por la cuestión del conocimiento y por las evaluaciones de su gestión va a ser tan crítica para las empresas como lo han sido las evaluaciones financieras durante este siglo .

Aunque los directores generales en las empresas considerasen la gestión del conocimiento como un objetivo beneficioso para la empresa, cualquier esfuerzo en este sentido fracasará a menos que la junta directiva esté convencida también de su valor .

El capital intelectual

Los miembros de mayor edad de una generación de cientos de millones de jóvenes ( con edades comprendidas actualmente entre 1 y 21 años ) están entrando a formar parte del mercado laboral . Son la primera generación que crece en la Era Digital, y están cada vez más conectados en red, son independientes, innovadores, dispuestos a compartir conocimientos, emprendedores y con una orientación mundial .

Estos jóvenes están saliendo de la universidad provistos de las herramientas más potentes de creación de riqueza que se hayan inventado jamás . Y, por lo general, saben más de ordenadores, de Internet y de la innovación en colaboración que sus padres, maestros y pronto, que sus propias empresas .

La consecuencia final es que, al asumir sus primeros puestos de trabajo los miembros de la Generación Internet, la jerarquía tradicional de " comando y control " se encuentra ante una importante dificultad, ya que esos jóvenes desearán una parte de la riqueza que crean, y no será posible ya por mucho tiempo tratar a los empleados como un coste variable . Por el contrario, tendrá más

Whitepaper emc-cio-it-as-a-service-wp Whitepapers