Principios para una buena práctica de outsourcing
Capacidad de liderazgo y niveles de calidad, claves de éxito
Por qué algunas iniciativas de deslocalización o outsourcing tienen éxito mientras que otras presentan dificultades o fracasan? Aunque estas relaciones complejas requieren procesos, conocimientos y herramientas para tener éxito, la excelencia en las iniciativas de outsourcing depende de un modelo operativo de gestión basado en principios, más que en reglas.
El outsourcing se está imponiendo en la mayoría de las empresas como una forma eficaz de mejorar su eficacia y asegurar su supervivencia en un entorno competitivo. Así al menos se percibe durante los últimos años. El crecimiento del sector de la consultoría en nuestro país viene derivado principalmente, por el outsourcing, con un incremento del 12,7%. A día de hoy la pregunta que todavía suelen hacerse los directivos de las organizaciones es: ¿qué, cómo y cómo hacer el outsourcing? Para obtener el máximo provecho de la externalización e incluso para decidir si merece la pena utilizarlo es fundamental definir con claridad determinadas premisas.
Las compañías que consiguen una deslocalización continua con éxito son aquellas que conocen las necesidades de todos los grupos participantes, con el fin de establecer un equilibrio entre sus propuestas a lo largo del tiempo. Los grupos participantes incluyen a directivos, personal de TI tanto en los grupos elegidos internamente como en los contratados fuera, el proveedor de servicios externo o outsourcer y los usuarios de los servicios (empleados, clientes, proveedores, entre otros). Y aunque podría resultar imposible complacer a todos estos grupos participantes al mismo tiempo, a causa de haberse restringido deliberadamente la disponibilidad o variedad de los servicios con el fin de reducir costes, el grupo responsable de la gestión en la compañía puede tratar de establecer un equilibrio entre las necesidades de los grupos a lo largo de la vigencia del acuerdo. Cuando los grupos participantes observan que el grupo de gestión no da preferencia en todo momento a un equipo o a un conjunto de requerimientos por encima de otros, su participación y satisfacción aumentarán.
Aunque los grupos de gestión y los comités de dirección son esenciales, una colaboración informal de las partes interesadas es la mejor forma de crear y mantener relaciones de éxito a lo largo del tiempo. La colaboración de las partes interesadas es el resultado de una combinación efectiva de intercambio de información y de acción. Así, un grupo de gestión puede establecer equipos asesores ad-hoc, buscar activamente la opinión y la participación de directivos clave y realizar presentaciones formativas informales, que estimulen el intercambio de información. Para una gestión mayor se requiere una interacción regular, intercambio de información y acción significativa y eficaz –lo cual dará lugar al final a unas soluciones mejores que atiendan con mayor efectividad a las necesidades de las partes interesadas.
Sinergia entre culturas de empresa
Un criterio que se aplica con frecuencia al elegir un proveedor de outsourcing externo es el de la sinergia de culturas. El grupo de gestión puede obtener mejores resultados identificando y tomando como base determinados puntos fuertes compartidos por las culturas de ambas empresas. Así, si ambas están orientadas a procesos, el desarrollo de procesos compartidos entre ambas puede ser una forma efectiva de trabajar juntas en colaboración. Resulta interesante que pueden obtenerse también mejores resultados evitando los puntos débiles compartidos por ambas empresas; una vez identificados, el grupo de gestión y el proveedor de servicios pueden trabajar juntos para encontrar formas de evitar estos problemas.
Evitar falsos acuerdos
Un acuerdo en falso tiene lugar cuando alguien se muestra de acuerdo en hacer algo sin tener realmente la intención de hacerlo. Aunque este no es un caso único en las relaciones de outsourcing, puede ser muy perjudicial para ellas. Como el grupo de gestión actúa predominantemente a través de influencia más que a través de autoridad, sus miembros deben ser capaces de depender y descansar en acuerdos realizados por otros, tanto si se trata de empleados internos de la empresa o de personal del proveedor de servicios externo. Evitar un acuerdo en falso requiere diligencia: documentar bien los acuerdos, un seguimiento y observación consistente de los compromisos, y saber mantener responsables a los demás.
Experiencia
Cuando los miembros del grupo de gestión proceden exclusivamente de la compañía cliente, comienzan con un déficit de experiencia que les sitúa en clara desventaja. Pasar de un cargo de dirección a uno de gestión con escasa o nula formación sobre las diferencias críticas entre ambas puede dar lugar a errores costosos que contribuyan al fracaso de la relación de outsourcing. Sin embargo, los grupos de gestión pueden resolver rápidamente su déficit de experiencia recurriendo a asesoramiento y otros apoyos externos. Aunque los proveedores de servicios externos pueden ayudar y ayudan en esta área, su punto de vista no está totalmente alineado con el de la compañía cliente. La mejor fuente de este apoyo es un tercero independiente con verdadera experiencia práctica en realizarlo del lado-cliente. Realizando esta inversión, los grupos de gestión pueden acortar el periodo de aprendizaje, evitar errores costosos y convertirse rápidamente en colaboradores eficaces.
Por su parte, el alineamiento entre los objetivos de la compañía cliente y las acciones realizadas por el proveedor de servicios externo ha sido considerado durante mucho tiempo como el Santo Grial del outsourcing. Sin embargo, este alineamiento sigue siendo difícil de alcanzar, ya que los cliente desean reducir costes y aumentar la calidad del servicio, mientras que los proveedores de servicio externos desean aumentar sus ingresos y reducir los costes del suministro de servicios. Aunque estos objetivos no son necesariamente opuestos, tienden a impedir un alineamiento efectivo a menos que ambas partes busquen activamente aquellas áreas en las que puedan cumplirse ambos conjuntos de objetivos. Los clientes que esperan que el proveedor de servicios externo adopte sus propios objetivos y se alinee con ellos a costa de los suyos se verá decepcionado, y una decepción continuada conduce a falta de confianza, pudiendo dañar seriamente la relación. Es mejor buscar un verdadero alineamiento en torno a resultados mutuamente beneficiosos que llegar a un falso acuerdo sobre objetivos de sólo una de las partes.
Los SLAs no son suficientes
Los acuerdos de nivel de servicio o SLAs (Service Level Agreements) son extraordinariamente importantes y deben ser puestos apunto y optimizados de manera continua durante la vigencia del acuerdo. Así, los principios adoptados para el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas y la búsqueda de participación por dichas partes pueden aplicarse para monitorizar y mejorar la satisfacción del cliente y las relaciones entre dichas partes interesadas. Sin embargo, al final, la satisfacción del cliente depende de la relación entre el grupo de gestión y el proveedor de servicios externo. Cuando el grado de confianza es alto y la dedicación a alcanzar los objetivos del acuerdo están compartidas, la satisfacción del cliente se convierte en un ingrediente clave para el éxito, alimentado conjuntamente por ambas partes. a style=position:absolut<
El outsourcing se está imponiendo en la mayoría de las empresas como una forma eficaz de mejorar su eficacia y asegurar su supervivencia en un entorno competitivo. Así al menos se percibe durante los últimos años. El crecimiento del sector de la consultoría en nuestro país viene derivado principalmente, por el outsourcing, con un incremento del 12,7%. A día de hoy la pregunta que todavía suelen hacerse los directivos de las organizaciones es: ¿qué, cómo y cómo hacer el outsourcing? Para obtener el máximo provecho de la externalización e incluso para decidir si merece la pena utilizarlo es fundamental definir con claridad determinadas premisas.
Las compañías que consiguen una deslocalización continua con éxito son aquellas que conocen las necesidades de todos los grupos participantes, con el fin de establecer un equilibrio entre sus propuestas a lo largo del tiempo. Los grupos participantes incluyen a directivos, personal de TI tanto en los grupos elegidos internamente como en los contratados fuera, el proveedor de servicios externo o outsourcer y los usuarios de los servicios (empleados, clientes, proveedores, entre otros). Y aunque podría resultar imposible complacer a todos estos grupos participantes al mismo tiempo, a causa de haberse restringido deliberadamente la disponibilidad o variedad de los servicios con el fin de reducir costes, el grupo responsable de la gestión en la compañía puede tratar de establecer un equilibrio entre las necesidades de los grupos a lo largo de la vigencia del acuerdo. Cuando los grupos participantes observan que el grupo de gestión no da preferencia en todo momento a un equipo o a un conjunto de requerimientos por encima de otros, su participación y satisfacción aumentarán.
Aunque los grupos de gestión y los comités de dirección son esenciales, una colaboración informal de las partes interesadas es la mejor forma de crear y mantener relaciones de éxito a lo largo del tiempo. La colaboración de las partes interesadas es el resultado de una combinación efectiva de intercambio de información y de acción. Así, un grupo de gestión puede establecer equipos asesores ad-hoc, buscar activamente la opinión y la participación de directivos clave y realizar presentaciones formativas informales, que estimulen el intercambio de información. Para una gestión mayor se requiere una interacción regular, intercambio de información y acción significativa y eficaz –lo cual dará lugar al final a unas soluciones mejores que atiendan con mayor efectividad a las necesidades de las partes interesadas.
Sinergia entre culturas de empresa
Un criterio que se aplica con frecuencia al elegir un proveedor de outsourcing externo es el de la sinergia de culturas. El grupo de gestión puede obtener mejores resultados identificando y tomando como base determinados puntos fuertes compartidos por las culturas de ambas empresas. Así, si ambas están orientadas a procesos, el desarrollo de procesos compartidos entre ambas puede ser una forma efectiva de trabajar juntas en colaboración. Resulta interesante que pueden obtenerse también mejores resultados evitando los puntos débiles compartidos por ambas empresas; una vez identificados, el grupo de gestión y el proveedor de servicios pueden trabajar juntos para encontrar formas de evitar estos problemas.
Evitar falsos acuerdos
Un acuerdo en falso tiene lugar cuando alguien se muestra de acuerdo en hacer algo sin tener realmente la intención de hacerlo. Aunque este no es un caso único en las relaciones de outsourcing, puede ser muy perjudicial para ellas. Como el grupo de gestión actúa predominantemente a través de influencia más que a través de autoridad, sus miembros deben ser capaces de depender y descansar en acuerdos realizados por otros, tanto si se trata de empleados internos de la empresa o de personal del proveedor de servicios externo. Evitar un acuerdo en falso requiere diligencia: documentar bien los acuerdos, un seguimiento y observación consistente de los compromisos, y saber mantener responsables a los demás.
Experiencia
Cuando los miembros del grupo de gestión proceden exclusivamente de la compañía cliente, comienzan con un déficit de experiencia que les sitúa en clara desventaja. Pasar de un cargo de dirección a uno de gestión con escasa o nula formación sobre las diferencias críticas entre ambas puede dar lugar a errores costosos que contribuyan al fracaso de la relación de outsourcing. Sin embargo, los grupos de gestión pueden resolver rápidamente su déficit de experiencia recurriendo a asesoramiento y otros apoyos externos. Aunque los proveedores de servicios externos pueden ayudar y ayudan en esta área, su punto de vista no está totalmente alineado con el de la compañía cliente. La mejor fuente de este apoyo es un tercero independiente con verdadera experiencia práctica en realizarlo del lado-cliente. Realizando esta inversión, los grupos de gestión pueden acortar el periodo de aprendizaje, evitar errores costosos y convertirse rápidamente en colaboradores eficaces.
Por su parte, el alineamiento entre los objetivos de la compañía cliente y las acciones realizadas por el proveedor de servicios externo ha sido considerado durante mucho tiempo como el Santo Grial del outsourcing. Sin embargo, este alineamiento sigue siendo difícil de alcanzar, ya que los cliente desean reducir costes y aumentar la calidad del servicio, mientras que los proveedores de servicio externos desean aumentar sus ingresos y reducir los costes del suministro de servicios. Aunque estos objetivos no son necesariamente opuestos, tienden a impedir un alineamiento efectivo a menos que ambas partes busquen activamente aquellas áreas en las que puedan cumplirse ambos conjuntos de objetivos. Los clientes que esperan que el proveedor de servicios externo adopte sus propios objetivos y se alinee con ellos a costa de los suyos se verá decepcionado, y una decepción continuada conduce a falta de confianza, pudiendo dañar seriamente la relación. Es mejor buscar un verdadero alineamiento en torno a resultados mutuamente beneficiosos que llegar a un falso acuerdo sobre objetivos de sólo una de las partes.
Los SLAs no son suficientes
Los acuerdos de nivel de servicio o SLAs (Service Level Agreements) son extraordinariamente importantes y deben ser puestos apunto y optimizados de manera continua durante la vigencia del acuerdo. Así, los principios adoptados para el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas y la búsqueda de participación por dichas partes pueden aplicarse para monitorizar y mejorar la satisfacción del cliente y las relaciones entre dichas partes interesadas. Sin embargo, al final, la satisfacción del cliente depende de la relación entre el grupo de gestión y el proveedor de servicios externo. Cuando el grado de confianza es alto y la dedicación a alcanzar los objetivos del acuerdo están compartidas, la satisfacción del cliente se convierte en un ingrediente clave para el éxito, alimentado conjuntamente por ambas partes. a style=position:absolut<
