KPO: ¿una extensión del "outsourcing" de procesos?

En el ámbito de la gestión empresarial se entiende por procesos de conocimiento aquellos procesos de negocio de alto valor que dependen de una serie de intangibles vinculados al capital humano de las compañías y que van desde destrezas técnicas hasta la experiencia en determinados procesos de negocio y/o sectores de actividad. KPO (Knowledge Process Outsourcing) surge cuando la gestión de este conocimiento, habitualmente llevado a cabo dentro de las compañías, se externaliza. Desde el punto de vista del proveedor de servicios, KPO puede contemplarse efectivamente como una evolución necesaria del ITO y del BPO; pero su origen va más allá. El coste que tiene para las empresas internalizar y centralizar su conocimiento es enorme, y por lo tanto optimizable empleando estrategias de externalización como KPO.
Desde mi punto de vista, KPO tiene dos orígenes. En primer lugar, como evolución lógica e inevitable del BPO, promovida por los propios proveedores de servicios. Ciertos países low-cost habitualmente proveedores de servicios de BPO para grandes corporaciones, como por ejemplo India; han incrementado considerablemente el nivel de su economía doméstica a la par que la experiencia de sus profesionales. En este escenario evolutivo es necesario reubicar el conocimiento, y el mayor coste, de sus profesionales en tareas cuyo valor justifique que el bajo coste del servicio a prestar, aunque importante, yo no sea el factor clave.
En segundo lugar, un origen promovido por la demanda, el interés de las corporaciones europeas y americanas en abordar los mercados en expansión y la deslocalización geográfica que permite el avance tecnológico en materia de telecomunicaciones. Esta situación facilita que expertos en una determinada materia puedan estar ubicados lejos de los centros de decisión de las empresas, que ejecuten ciertas labores de análisis o búsqueda de información en remoto y que proporcionen las conclusiones debidas con prontitud a esos centros de decisión.
Sin embargo, y como ocurre con otras modalidades de outsourcing, hay sectores o procesos a los que el modelo KPO no es aplicable como tal, sino sólo a ciertos sectores de la industria o a un tipo de conocimiento en concreto.
Es aplicable, como es lógico, al conocimiento “deslocalizado”, aquél que no está ligado a la ubicación geográfica concreta o al entorno de la empresa demandante de estos servicios. Por ejemplo, una empresa europea que desee expandirse por Asia lo lógico es que contrate el análisis de mercado correspondiente a una empresa asiática ubicada en Asia a un precio aceptable, en lugar de contratar en Europa a caros expertos en el mercado asiático.


L.Garma es director general de Grupo Delaware.