El 57% de las compañías más importantes de Europa utiliza el outsourcing estratégico. Reducir costes, principal objetivo para su implementación
Los negocios actuales se enfrentan a retos mayores que nunca. La combinación de la continua competencia global y el creciente ritmo de cambio implica que las empresas están obligadas a replantearse constantemente cómo afrontar los desafíos futuros. En este sentido, cerca del 70% de los directores generales piensa que el outsourcing estratégico será importante o muy importante, en relación a la mejora de los resultados del negocio.
La innovación es hoy, más que nunca, una capacidad crítica para los negocios. Si se quiere estar a la cabeza del grupo y tener productos y servicios que interesen a los clientes y representen una buena relación calidad-precio, hay que seguir innovando.
Los 63 directores generales de entre las 250 empresas mayores en Europa han señalado, en una encuesta realizada por CSC, que el outsourcing estratégico es actualmente una herramienta de negocio más importante que hace cinco años, y que esa importancia continuará creciendo durante los próximos tres años. El uso cada vez mayor, que las empresas están haciendo del outsourcing estratégico, sugiere que tiene que ser al menos parte del modo en el que las compañías procuran enfrentarse a sus retos crecientes.
De aquí a tres años, cerca del 70% de los directores generales piensa que el outsourcing estratégico será importante o muy importante, en relación a la mejora de los resultados del negocio. En el informe, los ejecutivos del Reino Unido señalaron estar más convencidos que sus vecinos europeos en cuanto a que el outsourcing estratégico es actualmente muy importante en la mejora de los resultados del negocio. Le siguen los ejecutivos de Europa central y occidental, siendo los del sur los que menos.
El uso del outsourcing estratégico
Un 57% de las compañías más importantes de Europa hace utiliza el outsourcing estratégico. La mayor parte de ellas se adentraron por primera vez entre los años 1998 y 2000. Las compañías de Telecomunicaciones, con un 71%, son generalmente mucho más propicias a firmar contratos de outsourcing estratégico que las compañías de servicios financieros, que sólo lo hacen en el 40% de los casos. Las compañías con contratos por encima de los 100 millones de euros, ven el outsourcing estratégico como más importante en el crecimiento de los resultados del negocio, que aquellas compañías con contratos menores. Por otra parte, el informe refleja que reducir y controlar costes es generalmente el principal objetivo detrás de las decisiones del outsourcing estratégico. No obstante, se aprecia que en un futuro, mejorar la flexibilidad de los negocios y de TI, y permitir la transformación de los modelos empresariales, serán los objetivos más importantes para el outsourcing estratégico. Esto se presenta como un reto tanto para los clientes como para los proveedores del servicio de outsourcing estratégico, dada la aparente contraposición entre la reducción y control de costes y la flexibilidad y transformación del negocio.
Los clientes están muy satisfechos con los propósitos tradicionales del outsourcing estratégico, ser capaz de proponer soluciones estándar y mejorar la calidad de servicio.
Cerca de dos terceras partes están satisfechos con las habilidades de su proveedor para reducir y controlar costes, clasificando la eficacia de los mismos o excediendo las expectativas en esa área.
Las áreas en las que los clientes están menos satisfechos con la capacidad de su proveedor para cumplir objetivos son el crecimiento del negocio, la flexibilidad de TI y la capacidad de la transformación del negocio. Actualmente, los negocios europeos que se encuentran en un mejor estado de forma realizan un menor uso del proceso de outsourcing de negocios que del outsourcing de TI. En el estudio se pone de manifiesto que pese a que los clientes hacen más uso del outsourcing de infraestructura que de aplicaciones, están mucho más satisfechos con el resultado en este último.
En un plazo de tiempo de tres años, se percibe un incremento en el outsourcing estratégico para permitir la transformación del negocio. Habrá una gran demanda para la transformación de TI (el 72% de los participantes en la encuesta buscará cambios significativos o transformaciones profundas en TI). Asimismo, habrá una demanda significativa de outsourcing estratégico para ayudar a conseguir la transformación del negocio (un 47% de los participantes buscará cambios significativos o transformaciones profundas en el negocio).
La gestión de los resultados
Toda relación de outsourcing estratégico entre cliente y proveedor cuenta con cuatro etapas. Una primera, Sourcing Approach, donde se definen las líneas principales de las necesidades del cliente que le llevan a requerir un servicio de un socio externo. Le sigue Selection Approach en la que se definen los pasos y directrices para decidir cuál de los socios es el adecuado. Un tercera, denominada Negotiation Approach, donde se definen los términos del acuerdo elegido con el proveedor y, finalmente, Management Approach, en la cual se define cómo será la relación con el proveedor a lo largo del tiempo. A pesar de que cerca de la mitad de las compañías señala que ha efectuado acciones dentro de la etapa Sourcing Approach, sólo una tercera parte de ellas han llegado a la etapa de Negotiation Approach. Esto demuestra, sorpresivamente, que pocas compañías han estudiado detenidamente las directrices para conseguir el mejor acuerdo con los proveedores durante la negociación del contrato.
La innovación es hoy, más que nunca, una capacidad crítica para los negocios. Si se quiere estar a la cabeza del grupo y tener productos y servicios que interesen a los clientes y representen una buena relación calidad-precio, hay que seguir innovando.
Los 63 directores generales de entre las 250 empresas mayores en Europa han señalado, en una encuesta realizada por CSC, que el outsourcing estratégico es actualmente una herramienta de negocio más importante que hace cinco años, y que esa importancia continuará creciendo durante los próximos tres años. El uso cada vez mayor, que las empresas están haciendo del outsourcing estratégico, sugiere que tiene que ser al menos parte del modo en el que las compañías procuran enfrentarse a sus retos crecientes.
De aquí a tres años, cerca del 70% de los directores generales piensa que el outsourcing estratégico será importante o muy importante, en relación a la mejora de los resultados del negocio. En el informe, los ejecutivos del Reino Unido señalaron estar más convencidos que sus vecinos europeos en cuanto a que el outsourcing estratégico es actualmente muy importante en la mejora de los resultados del negocio. Le siguen los ejecutivos de Europa central y occidental, siendo los del sur los que menos.
El uso del outsourcing estratégico
Un 57% de las compañías más importantes de Europa hace utiliza el outsourcing estratégico. La mayor parte de ellas se adentraron por primera vez entre los años 1998 y 2000. Las compañías de Telecomunicaciones, con un 71%, son generalmente mucho más propicias a firmar contratos de outsourcing estratégico que las compañías de servicios financieros, que sólo lo hacen en el 40% de los casos. Las compañías con contratos por encima de los 100 millones de euros, ven el outsourcing estratégico como más importante en el crecimiento de los resultados del negocio, que aquellas compañías con contratos menores. Por otra parte, el informe refleja que reducir y controlar costes es generalmente el principal objetivo detrás de las decisiones del outsourcing estratégico. No obstante, se aprecia que en un futuro, mejorar la flexibilidad de los negocios y de TI, y permitir la transformación de los modelos empresariales, serán los objetivos más importantes para el outsourcing estratégico. Esto se presenta como un reto tanto para los clientes como para los proveedores del servicio de outsourcing estratégico, dada la aparente contraposición entre la reducción y control de costes y la flexibilidad y transformación del negocio.
Los clientes están muy satisfechos con los propósitos tradicionales del outsourcing estratégico, ser capaz de proponer soluciones estándar y mejorar la calidad de servicio.
Cerca de dos terceras partes están satisfechos con las habilidades de su proveedor para reducir y controlar costes, clasificando la eficacia de los mismos o excediendo las expectativas en esa área.
Las áreas en las que los clientes están menos satisfechos con la capacidad de su proveedor para cumplir objetivos son el crecimiento del negocio, la flexibilidad de TI y la capacidad de la transformación del negocio. Actualmente, los negocios europeos que se encuentran en un mejor estado de forma realizan un menor uso del proceso de outsourcing de negocios que del outsourcing de TI. En el estudio se pone de manifiesto que pese a que los clientes hacen más uso del outsourcing de infraestructura que de aplicaciones, están mucho más satisfechos con el resultado en este último.
En un plazo de tiempo de tres años, se percibe un incremento en el outsourcing estratégico para permitir la transformación del negocio. Habrá una gran demanda para la transformación de TI (el 72% de los participantes en la encuesta buscará cambios significativos o transformaciones profundas en TI). Asimismo, habrá una demanda significativa de outsourcing estratégico para ayudar a conseguir la transformación del negocio (un 47% de los participantes buscará cambios significativos o transformaciones profundas en el negocio).
La gestión de los resultados
Toda relación de outsourcing estratégico entre cliente y proveedor cuenta con cuatro etapas. Una primera, Sourcing Approach, donde se definen las líneas principales de las necesidades del cliente que le llevan a requerir un servicio de un socio externo. Le sigue Selection Approach en la que se definen los pasos y directrices para decidir cuál de los socios es el adecuado. Un tercera, denominada Negotiation Approach, donde se definen los términos del acuerdo elegido con el proveedor y, finalmente, Management Approach, en la cual se define cómo será la relación con el proveedor a lo largo del tiempo. A pesar de que cerca de la mitad de las compañías señala que ha efectuado acciones dentro de la etapa Sourcing Approach, sólo una tercera parte de ellas han llegado a la etapa de Negotiation Approach. Esto demuestra, sorpresivamente, que pocas compañías han estudiado detenidamente las directrices para conseguir el mejor acuerdo con los proveedores durante la negociación del contrato.
