Jesús García-Vaquero, ADIF: "Queremos renovar los sistemas de la casa, aprovechando lo existente"

Jesús García-Vaquero revela los desafíos a los que se enfrenta a diario como CIO de Adif (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias), y desgrana los detalles del complejo proyecto de segregación informática que coordinó hace cuatro años, cuando, como fruto de la liberalización del sector ferroviario, Renfe se escindió en Renfe Operadora y en la propia Adif.

Hablar del nacimiento de Adif, entidad nacida a finales de 2004 tras la segregación de Renfe en Renfe Operadora y la propia Adif, es hacerlo del comienzo de la liberalización del sector ferroviario en España. ¿Qué retos tecnológicos y organizativos ha tenido que superar en estos años, como CIO de Adif y responsable en su momento del proyecto de segregación informática en Renfe?
En efecto, la liberalización del sector ferroviario, que se hizo efectiva en 2005 como fruto de una directiva europea cuyo objetivo es fomentar el tráfico de mercancías y viajeros por ferrocarriles y propiciar la aparición en el mercado de nuevos actores de transporte ferroviario, obligó a Renfe a dividirse en dos entidades, de modo que se separase la gestión del servicio de la administración de la infraestructura. Como es lógico, esto conllevó un importante proyecto de segregación de los sistemas de información de la antigua Renfe, para distribuirlos en las dos nuevas entidades. Dado que los sistemas de Renfe estaban ligados a cada una de sus unidades de negocio, lo que se hizo fue repartirlos en función de si esas áreas ahora pertenecían a Renfe Operadora o a Adif. Por ejemplo, el sistema que gestiona la circulación de trenes estaba ligado a la unidad de circulación, y ha permanecido en el Administrador de Infraestructuras Ferroviarias; mientras que el sistema de control integral de mercancías, unido a la unidad de mercancías, se ha quedado en Renfe Operadora.

Supongo que en los sistemas corporativos comunes, la estrategia ha sido distinta.
Claro. En el caso de las aplicaciones corporativas, lo que hicimos fue replicarlas para luego desvincularlas. El proyecto conllevó un esfuerzo importante de duplicación de bases de datos, reparto de clientes y proveedores, etc. El objetivo que teníamos era que, a partir del 1 de enero de 2005 cada compañía dispusiera de unos sistemas de información y de centros de cálculo independientes. A lo largo de 2005 migramos todas las aplicaciones de una de las dos compañías a un entorno nuevo, y así separar las aplicaciones corporativas. El proyecto de segregación informática duró un año entero, pues hay que tener en cuenta que los sistemas de Renfe estaban fuertemente integrados. La condición que marcamos para asegurar que la desvinculación fuera total es que los centros de cálculo de las dos nuevas entidades estuvieran a una distancia de 500 km entre sí. Como tercera fase, abordamos la conexión de ciertos sistemas que Renfe no tenía y precisba, y que Adif sí disponía tras la absorción del Gestor de Infraestructuras Ferroviarias.

El coste de este gran proyecto de segregación informática habrá sido elevado…
No puedo darle una cifra económica, pero en 2004, prácticamente todo el equipo de desarrollo de las áreas corporativas se dedicó sólo a este proyecto, así como todas las direcciones corporativas. Ha sido un proceso largo y muy complejo.

¿Cuál fue el personal de TI que dedicaron al proyecto?
Toda la parte de producción y el área de soporte y técnica de sistemas. Habría unas 100 o 150 personas dedicadas a éste.

¿Cómo repartieron la plantilla de TI Renfe Operadora y Adif?
Se hizo en función de lo ligada que estuviera su actividad de informática con las áreas que se quedaban en una u otra compañía. Y los profesionales dedicados a los sistemas corporativos centrales se repartieron al 50%.

¿Cuál es entonces la plantilla de Adif actualmente?
Hay 190 profesionales internos y unos 70 externos. El problema de este tipo de divisiones es que mientras la plantilla se reduce sensiblemente, no ocurre igual con la carga de trabajo. Por ello, hemos tenido que subcontratar a consultores; éstos nos ayudan a la gestión de sistemas, soporte a la red periférica, operación, planificación del trabajo, desarrollo... Asimismo, estamos externalizando muchos proyectos concretos siguiendo la modalidad llave en mano.

¿Podría hablarme de su actual plan director de TI? ¿Cuáles son sus directrices?
Nuestro actual plan de sistemas, creado en 2005, aunque no se aprobó hasta 2006, marca nuestra estrategia a seguir en esta área hasta el año 2010. Ésta se centra en tres frentes: los sistemas de información corporativos, que cubren todas las áreas de la entidad; los transversales, que exceden el ámbito de actuación de un negocio concreto y en ocasiones cubren toda la compañía; y los específicos del área de actuación de un negocio. En lo que respecta a los sistemas corporativos, el plan contempla sustituir los actuales (desarrollos propios) por una solución de mercado, el ERP SAP. En concreto, vamos a implantar sus módulos del área económico-financiera. Seleccionamos este proveedor porque ir hacia su solución, más que un proyecto informático, era llevar a cabo toda una reingeniería de procesos, que era lo que buscábamos. Ahora que es una empresa independiente, Adif quiere renovarse en profundidad. Prevemos tener implantados estos módulos el 1 de enero de 2010. Posteriormente, iremos implantando más. Ya tenemos los de nómina y gestión de personal. Asimismo, en la dirección ejecutiva para administraciones comerciales, para gestionar los espacios de las estaciones que tenemos alquilados a terceros, tenemos el módulo de Real State de SAP.

¿Y respecto a las otras dos áreas de sistemas?
En cuanto a los sistemas transversales, que son, por ejemplo, el sistema de inventario, nuestra idea también es acudir, siempre que se pueda, a soluciones estándar del mercado. Sólo usaremos soluciones a medida en caso de que no haya en el mercado. Y respecto al tercer grupo de sistemas, los específicos del área de actuación de un negocio, el plan prevé que éstos puedan hacer sus propios desarrollos. Para ello, hemos establecido una oficina dentro de la dirección de sistemas de información central, que se encarga de velar para que los desarrollos se hagan de acuerdo con la arquitectura y las normas de desarrollo de la casa. El objetivo es que en una entidad como la nuestra, con escasez de recursos y que necesita externalizar mucho, este outsourcing se haga de acuerdo con unas normas comunes para todos, para no perder el control sobre las aplicaciones. Al margen de estos tres pilares, el plan de sistemas también tiene una línea de actuación que persigue reforzar la propia unidad de sistemas d