"El reto de TI es dar el paso hacia la transformación y centrarse en arquitecturas muy eficientes para reducir el Opex", Adan Plaza, Accenture

Accenture acaba de publicar el informe Alto Rendimiento en TI: Definido por lo Digital en el que se concluye que las compañías de alto rendimiento dedican el 55% de sus presupuestos TI a desarrollar capacidades estratégicas que apoyan al negocio. ¿Podría matizar qué se entiende por lo digital?
El concepto digital tiene que ver mucho con el concepto de transformación en el que está inmersa la industria y para ello el conocimiento de los procesos industriales es fundamental, no así tanto el tecnológico. El conocimiento tecnológico será dentro de unos  años algo similar a una commodity; lo que nunca será una commodity es ese conocimiento que permite abordar un proceso de transformación. Este es el conocimiento que permite a Accenture jugar un rol clave buscando siempre los cambios necesarios que generen impacto positivo en el negocio. En este sentido, nuestra propuesta no es meramente tecnológica sino una apuesta end-to-end orientada a ayudar a las empresas a transformar ese negocio.

¿Cuál es el diferencial de Accenture?
Hay varios elementos diferenciales, el primero es que la organización que ha mostrado un profundo conocimiento industrial y de forma diferencial es Accenture. El segundo está relacionado con los servicios end-to-end y aquí debo afirmar que hay muy pocas organizaciones que disfruten del conocimiento de toda la cadena de valor y de cómo ser capaces de orientar la apuesta end-to-end al negocio; por ello, puedo afirmar que  Accenture es la empresa que puede marcar todo ese ciclo de transformación. Y, por último, y quizá el más importante, que Accenture se compromete con los resultados.

Accenture apuesta por invertir de forma decidida en Innovación, ¿Cómo se puede hacer teniendo en cuenta la drástica reducción de presupuestos?
Estamos en un mundo de cambio y oportunidades no solo para empresas como Accenture sino para las propias organizaciones de TI. Vivimos en un mundo en el cual hay una reducción de Capex importante y también una presión muy fuerte para reducir los Opex. Muchas organizaciones están acometiendo esta necesidad convirtiendo sus organizaciones TI en organizaciones Low profile; Sin embargo, en paralelo todo el mundo de TI se está transformando y exigiendo formas de hacer totalmente diferentes. Y lo más sorprendente es que quien está observando ese cambio es más la parte de negocio que la de TI. Uno de los retos más importantes que tiene TI es evitar que negocio canibalice esta  parcela.

¿Cuál es vuestra propuesta a TI?
Lo primero y más importante es ayudar a las organizaciones de TI a que se produzca esta evolución y para ello trabajamos en conseguir el equilibrio entre las necesidades de negocio y las respuestas de TI. Nuestra respuesta se fundamenta en el concepto de business services, bajo un concepto end-to-end en el cual gestionamos, todo el ciclo de valor desde el impacto en el negocio hasta la dotación de infraestructura. Nuestra apuesta es totalmente diferencial y centrada en el concepto pago por uso o transacción. Un concepto que básicamente se fundamenta en unidades de servicios ligadas a una necesidad industrial y en base a una transacción que está muy ligada a la propia gestión de ese end-to-end.

¿Estamos hablando de un paso más allá del outsourcing?
Es una evolución natural del outsourcing. No hay que olvidar que el outsourcing ya es un concepto obsoleto. Creo más en un concepto de provisión de servicios.

¿La oferta actual de TI está muy centrada en reducción de costes?
El concepto, por ejemplo, de cloud o downsizing, tienen un claro objetivo de reducción de costes inmediato, pero no saber aprovechar las oportunidades del cloud de cara al negocio y quedarse solo en la reducción de costes es perder una oportunidad de oro. De hecho, en cloud habría que analizar y reestructurar todas las aplicaciones y no quedarse en el cambio de maquina física por máquina virtual. El reto fundamental de las organizaciones IT es dar el paso hacia la transformación y centrarse en arquitecturas muy eficientes para reducir el Opex, pero la realidad es que no están aprovechando esas nuevas tecnologías para adaptarlas a las nuevas necesidades de negocio y, lo más preocupante, el negocio sí lo está viendo. Estamos recibiendo muchas propuestas relacionadas con TI que no vienen de TI. Esto supone un determinado riesgo para las organizaciones TI y la función del CIO. El reto actual de los CIOs se fundamenta a una orientación hacia un modelo más ligado a servicios y no tanto a capacidades internas.

¿El mensaje IT ya no se restringe sólo al CIO? ¿El CEO empieza a liderar el papel de la innovación? ¿Con quién habla Accenture?
Con los dos. Los mecanismos de relación, gestión y toma decisión con los clientes para generar más negocio pueden estar empezando a cambiar. Es más, con muchas de las empresas que están en este proceso de transformación tenemos diferentes reuniones paralelas; una con TI y otra con negocio. Y no siempre están alineados.

¿Cuáles son los requerimientos actuales de los CIOs?
En un 70% de los casos ahora mismo piden reducir costes. Esta es la objetiva realidad que estamos viviendo. En este sentido, destacar que nuestro negocio de outsourcing mantiene una cuota de renovación altísima y con un gran éxito en este mercado de outsourcing tradicional ya que somos capaces de reducir el Opex significativamente y además, porque estamos introduciendo conceptos de industrialización de herramientas que reducen la línea de complejidad de los clientes. Aquí estamos invirtiendo mucho.

Volviendo al proceso ineludible de transformación, ¿Cuántos de sus proyectos se pueden encuadrar en este concepto?, ¿Quién los lidera?
Sí, es cierto que también estamos teniendo alrededor de un 20% o 30% de peticiones que se podrían encuadrar bajo el paraguas de la transformación, y de estas un gran porcentaje son requeridas y dirigidas por el negocio. Hay que tener en cuenta que el negocio busca un cambio rápido, una gestión del dato en real time y multichannel. La realidad es que son pocas las infraestructuras de TI que son capaces de proporcionarlo, ya que tienen unos procedimientos y una metodología de ciclo de vida de los sistemas y una gestión de relación con sus vendors heredada del pasado y esto les dificulta para dar respuesta a unas necesidades a muy a corto plazo.

¿Con estos datos se pone en cuestión el papel del CIO?
Siempre he creído en organizaciones de TI potentes, pero no en cuanto a personal involucrado ni a la cantidad de tecnología, sino en cuanto a ser la punta de lanza ante el negocio a la hora de liderar la evolución hacia ese mundo digital.

¿Ha podido influir la crisis en la evolución del rol del CIO?
Sí, y debido a la crisis, creo que en los últimos cinco años los CIOs han  debido dedicarse a contener el capex y reducir el opex al máximo. El reto actual es cómo se van a sincronizar en un futuro próximo estas organizaciones pesadas y desarrolladas en función de sus procesos funcionales internos con las nuevas necesidades funcionales de la empresa que son requerimientos acuciantes de gestión del dato en realtime o de la analítica de negocio. Se trata de necesidades diferentes que requieren respuestas mucho más agiles y con menos complejidad tecnológica.
Mucho se habla de la necesidad de equilibrar la realidad de inversión en TI basada en el famoso 80/20.

¿Se está evolucionando?
Sí claramente. Estamos viendo una progresión moderada, sobre todo en el capítulo de servicios, que se traduce en la existencia real de proyectos basados en la apertura hacia nuevos conceptos industriales y programas de transformación, en los cuales Accenture lleva invirtiendo más de cinco años. Pero voy más allá, creo que en estos momentos existe una oportunidad de oro en el sector IT y Accenture la va a aprovechar para reposicionarnos como centros de excelencia de prestación de servicios digitales de referencia en los cuales aunamos soluciones sectoriales y específicas.

¿Son conscientes de esta transformación las organizaciones?
Sí y, obviamente, es algo que tienen que abordar casi de forma inmediata ya que dentro de cinco años todo el mundo de los servicios habrá sufrido un proceso profundo de cambio y habrá mucha más provisión de servicios. Accenture, por ejemplo, estará mucho más orientada al business services y probablemente ya no haremos propuestas basadas fundamentalmente hora/hombre que son las que ya hacíamos en los años 80.

¿En España las empresas reconocen el valor de Accenture en ese obligado proceso de transformación?
Creo que sí. Pero en ese proceso de transformación habría que hacer una división ya que si estamos hablando de un proyecto más low profile, ahí ni somos competitivos ni lo queremos ser. En cambio, si estamos hablando de un proceso transformacional de la industria, ahí no tenemos competencia.

¿Entonces también están dispuestos a pagar más por elegir a Accenture?
Es curioso esa imagen que comenta, ya que me indica que Accenture es cara por imagen y no por la  realidad, ya que somos tan competitivos como cualquiera. Es más imagen de marca que cualquier otra realidad. Aún así, lo cierto es que hay muchas empresas que lo están pasando mal y están vendiendo por debajo de márgenes, con un objetivo de “compra” oportunidades.

¿Cómo está percibiendo el comportamiento del sector en este ejercicio?
Apasionante porque, desde el punto de vista de infraestructuras, estamos en un proceso de ebullición tremendo, que implicará una evolución drástica en los conceptos de negocio. En este entorno, Accenture se encuentra en pole position para capturar esas oportunidades. El segundo aspecto importante es que dado que las organizaciones tienen que transformarse, nosotros tenemos que ser una palanca fundamental para ayudarles a hacer ese cambio.

¿Y a España como se la percibe de forma global?
Vamos a reposicionar a España como un país importante para el desarrollo de este tipo de capacidades a nivel global. España tiene que seguir siendo un centro de innovación y un centro de liderazgo para dar ese paso hacia soluciones industriales.