FreeMarkets OnLine Inc.
No todo es malo en la Red
Todos tenemos claro que una cadena de suministros (cadena de valores, por qué no) se establece en el espacio como un integrador de conveniencias, tanto ‘inbound’ como ‘outbound’, que debiera funcionar con la demandante fluidez que impera en la necesidad estratégica de las firmas. Pero todos debiéramos reconocer también que dicha integración es, mayormente y cuanto menos, crítica y criticable.
Cuando el ejecutivo o directivo ‘medio’ en una firma de consultoría oye algo como Consultoría especializada en el desarrollo, implementación y estrategias de la cadena de suministro no hace sino ‘espantarse’ ante tal término, pero no por su nomenclatura, sino por el desconocimiento. Este artículo muestra cómo deberíamos enfocar nuestra perspectiva de negocio aprovechando “eso” de la Consultoría en la cadena de suministro.
El caso a estudiar
FreeMarkets OnLine, Inc. fue fundada en Pittsburg en 1995 por Glen Meaken y Sam Kinney. La compañía logró ingresos de casi 1’8 millones de dólares durante el año 1997, pero obtuvo un crecimiento del 200% con 6 millones en 1.998. Habiendo trabajado en estudios de compra para clientes como miembro de McKinsey, Meaken sabía que los compradores industriales sufrían duros retos buscando a través de una amplísima variedad de proveedores disponibles para cualquier compra dada. Para un amplio rango de componentes y materiales industriales, el simple hecho de identificar auténticos proveedores de calidad a la vez que establecer justos precios de mercado era extremadamente difícil.
Además abría que añadir que las dificultades logísticas para lograr reunir a todos los proveedores posibles hacían de estos eventos una auténtica complicación.
El enfoque que FreeMarkets trata de establecer aquí no es otro que el de la inversión de la lógica oferta–demanda que tan acostumbrados estamos a ver. En el modelo tradicional, el comprador industrial busca entre la inmensidad de proveedores existentes hasta que creé haber encontrado una buena oferta. En este caso no. En este caso, son los proveedores los que deberían competir por sus compradores al mejor postor. Y de hecho, la tecnología hoy disponible en la Red puede llegar a esto, como ya vaticinaban Thomas Malone, Joanne Yates y Robert Benjamín, en “The Logic of Electronic Markets” en un número de Harvard Business Review de Mayo de 1.989:
‘Y aquí es donde entra el mercado electrónico. El mercado electrónico ofrece conexiones electrónicas a lo largo de las compañías, al igual que los canales de ventas de una sola fuente hacen, y por lo tanto otorgan a los clientes la misma comodidad. Pero estos incluyen ofertas de otros proveedores en competencia. Y no solamente los clientes poseen conexiones electrónicas para con sus proveedores, sino que también podrán elegir qué proveedor utilizar. Desde el punto de vista de los clientes, entonces, los mercados electrónicos son más deseables que los canales de compra de una sola fuente. Si la tecnología existe para crear mercados electrónicos y los clientes los quieren, será únicamente cuestión de tiempo hasta que surjan los servicios necesarios para hallar esta demanda. Conseguir un mercado electrónico sin prejuicios es un potencialmente beneficioso negocio por derecho propio.’
Meaken establece sus comienzos de esta manera: ‘Es éste un interesante reto. Comenzar un negocio en una industria que aún no ha sido creada. Me gusta usar el término “ir hacia la base” para describir las primeras aventuras empresariales como la nuestra. Empiezas con apenas nada –sin equipo, sin dinero, sin mercado, sin tecnología, sin productos, sin clientes y sin modelo de negocio–. Afortunadamente yo tuve cuatro bienes críticos: una idea, experiencia, contactos y casi 75.000 dólares en ahorros.’
El desarrollo del software
Llegado a este punto, el establecimiento de un software adecuado para la oferta industrial se tornó el reto más complicado. A mediados de 1995, cuando Internet apenas si era una idea de poderoso medio, y a Netscape aún le faltaban tres meses para lo que sería su gran entrada en el mercado, FreeMarkets ya apostó duro aquí.
Lo que buscaba la compañía era un sistema rápido, permitiendo interacción en tiempo real. FreeMarkets quería crear un mercado auténticamente interactivo que cerrara sus ‘subastas’ no después de días, sino de horas. Esto, lógicamente, suponía algún que otro reto técnico. Según Vincent Rago, vicepresidente de IT en FreeMarkets: “Nuestras necesidades siempre han estado un paso adelante de las herramientas de desarrollo existentes. Como resultado de esto, hemos tenido que resolver problemas antes de que las adecuadas soluciones hayan estado disponibles. La gente habla de los costes de permanecer en el límite de la tecnología. Y este es nuestro caso.”
A pesar de todo esto, FreeMarkets probó su software en Noviembre de 1.995, conduciendo una subasta de ofertas de alrededor de 3’2 millones de dólares en suministros de partes de plástico para electrodomésticos. Según Meakem, y sobre este evento: “fue algo realmente increíble. Al finalizar nuestro primer Competitive Bidding Event (CBE), Sam, todo nuestro equipo y yo mismo estuvimos vitoreando como si hubiéramos puesto un hombre en la Luna. Observar auténticos proveedores en la red usando nuestro software BidWare fue gratificante. Esta era una resonada validación de nuestros co
Cuando el ejecutivo o directivo ‘medio’ en una firma de consultoría oye algo como Consultoría especializada en el desarrollo, implementación y estrategias de la cadena de suministro no hace sino ‘espantarse’ ante tal término, pero no por su nomenclatura, sino por el desconocimiento. Este artículo muestra cómo deberíamos enfocar nuestra perspectiva de negocio aprovechando “eso” de la Consultoría en la cadena de suministro.
El caso a estudiar
FreeMarkets OnLine, Inc. fue fundada en Pittsburg en 1995 por Glen Meaken y Sam Kinney. La compañía logró ingresos de casi 1’8 millones de dólares durante el año 1997, pero obtuvo un crecimiento del 200% con 6 millones en 1.998. Habiendo trabajado en estudios de compra para clientes como miembro de McKinsey, Meaken sabía que los compradores industriales sufrían duros retos buscando a través de una amplísima variedad de proveedores disponibles para cualquier compra dada. Para un amplio rango de componentes y materiales industriales, el simple hecho de identificar auténticos proveedores de calidad a la vez que establecer justos precios de mercado era extremadamente difícil.
Además abría que añadir que las dificultades logísticas para lograr reunir a todos los proveedores posibles hacían de estos eventos una auténtica complicación.
El enfoque que FreeMarkets trata de establecer aquí no es otro que el de la inversión de la lógica oferta–demanda que tan acostumbrados estamos a ver. En el modelo tradicional, el comprador industrial busca entre la inmensidad de proveedores existentes hasta que creé haber encontrado una buena oferta. En este caso no. En este caso, son los proveedores los que deberían competir por sus compradores al mejor postor. Y de hecho, la tecnología hoy disponible en la Red puede llegar a esto, como ya vaticinaban Thomas Malone, Joanne Yates y Robert Benjamín, en “The Logic of Electronic Markets” en un número de Harvard Business Review de Mayo de 1.989:
‘Y aquí es donde entra el mercado electrónico. El mercado electrónico ofrece conexiones electrónicas a lo largo de las compañías, al igual que los canales de ventas de una sola fuente hacen, y por lo tanto otorgan a los clientes la misma comodidad. Pero estos incluyen ofertas de otros proveedores en competencia. Y no solamente los clientes poseen conexiones electrónicas para con sus proveedores, sino que también podrán elegir qué proveedor utilizar. Desde el punto de vista de los clientes, entonces, los mercados electrónicos son más deseables que los canales de compra de una sola fuente. Si la tecnología existe para crear mercados electrónicos y los clientes los quieren, será únicamente cuestión de tiempo hasta que surjan los servicios necesarios para hallar esta demanda. Conseguir un mercado electrónico sin prejuicios es un potencialmente beneficioso negocio por derecho propio.’
Meaken establece sus comienzos de esta manera: ‘Es éste un interesante reto. Comenzar un negocio en una industria que aún no ha sido creada. Me gusta usar el término “ir hacia la base” para describir las primeras aventuras empresariales como la nuestra. Empiezas con apenas nada –sin equipo, sin dinero, sin mercado, sin tecnología, sin productos, sin clientes y sin modelo de negocio–. Afortunadamente yo tuve cuatro bienes críticos: una idea, experiencia, contactos y casi 75.000 dólares en ahorros.’
El desarrollo del software
Llegado a este punto, el establecimiento de un software adecuado para la oferta industrial se tornó el reto más complicado. A mediados de 1995, cuando Internet apenas si era una idea de poderoso medio, y a Netscape aún le faltaban tres meses para lo que sería su gran entrada en el mercado, FreeMarkets ya apostó duro aquí.
Lo que buscaba la compañía era un sistema rápido, permitiendo interacción en tiempo real. FreeMarkets quería crear un mercado auténticamente interactivo que cerrara sus ‘subastas’ no después de días, sino de horas. Esto, lógicamente, suponía algún que otro reto técnico. Según Vincent Rago, vicepresidente de IT en FreeMarkets: “Nuestras necesidades siempre han estado un paso adelante de las herramientas de desarrollo existentes. Como resultado de esto, hemos tenido que resolver problemas antes de que las adecuadas soluciones hayan estado disponibles. La gente habla de los costes de permanecer en el límite de la tecnología. Y este es nuestro caso.”
A pesar de todo esto, FreeMarkets probó su software en Noviembre de 1.995, conduciendo una subasta de ofertas de alrededor de 3’2 millones de dólares en suministros de partes de plástico para electrodomésticos. Según Meakem, y sobre este evento: “fue algo realmente increíble. Al finalizar nuestro primer Competitive Bidding Event (CBE), Sam, todo nuestro equipo y yo mismo estuvimos vitoreando como si hubiéramos puesto un hombre en la Luna. Observar auténticos proveedores en la red usando nuestro software BidWare fue gratificante. Esta era una resonada validación de nuestros co
