¿Existe un gestor Internet?
Parece paradójico hablar de un perfil de gestor especializado en Internet cuando el reciente año pasado se ha saldado con la mayor cifra de despidos de la historia de empresas dedicadas al mundo de la Red.
Lejos de definir las características de estos profesionales (gestor especializado en Internet) bajo un paraguas común –que es el sector electrónico donde se desarrollan–, el actual artículo pretende acercarse a la realidad que se cierne sobre los cambios organizativos que están tomando las corporaciones de Internet.
Durante el pasado mes analizamos en esta sección perfiles de las actuales empresas dedicadas a negocios de consumo en Internet que, bien por los iniciales resultados económicos positivos o bien a la singularidad de sus propuestas y aceptación del mercado, representan las avanzadillas de lo que podrá ser la Internet “comercial” a nivel mundial en los próximos años.
En esta línea, hablábamos sobre fórmulas de negocio con las cuales dichos “supervivientes” a los correctores de la economía digital estaban intentando abordar con éxito. Sin embargo, detrás del producto siempre existe/debe existir una estrategia. Y como tal, resulta ser de vital importancia el hecho de estandarizar y adaptar al mercado la cadena de producción de dicha estrategia en una empresa.
El principal reto de las puntocom durante el pasado año 2001 ha sido incorporar la “profesionalización” de su negocio. Un cambio de 180 grados en la estrategia-base del negocio ha traído esta lucha por consolidación. Paralelamente, la estructura de la organización debe acompañar a esta fuerte variación de estrategia en pro de atender a una nueva demanda corporativa y en concreto, de satisfacer la necesidad total de la empresa en la nueva situación de mercado.
En esta adaptación y camino hacia la profesionalización del negocio experimentado por todas aquellas empresas nacidas en una fase de start-up, normalmente tras un conjunto de ideas o necesidades de entrar en este mercado electrónico, la fase de emprendedor con muchas ideas y más ganas de trabajar ha quedado definitivamente enterrada.
De hecho, la profusamente enarbolada como “vuelta al brick&mortar” o retorno a los parámetros y métricas del sector tradicional no es más que, en el caso de la organización interna, los procesos de dimensionamiento y optimización acorde con el crecimiento de un negocio. Resumiendo: el sector se hace mayor.
¿Cómo ha afectado esta evolución a la organización de las empresas dedicadas a servicios Internet?.
1. Directiva
En primer lugar, los emprendedores con buenas ideas y muchas ganas de hace 3 o 4 años han tenido que reciclarse hacia una clase directiva fuertemente competitiva. Hoy, el sector Internet es un canal más de negocio y comercialización, asumido por el conjunto de empresas de servicios. Al margen del éxito o no en la translación de negocios tradicionales a esferas de comunicación Web, el hecho es que se hace necesario dotar de un cuerpo directivo de alto standing a las empresas Internet: la competencia ya no es exclusivamente interna o sectorial, cualquier negocio offline es susceptible de “utilizar” la Web para aumentar su cuota de mercado, por tanto, sus líneas de ingresos.
Si a ello le añadimos el poderoso proceso de fusiones, intrínseco a esta economía mundial, los requerimientos de una clase directiva experimentada son claras. En la mayoría de las ocasiones, se trata de incorporar profesionales de sectores tradicionales cuyo valor añadido se encuentra en las capacidades políticas, el posicionamiento de sus empresas dentro del mercado, la confianza de sus consumidores y la creación de una estrategia de mercado a nivel internacional. Partners adecuados, compras y fusiones oportunas o relación estratégica con los accionistas son las labores esenciales.
A estos nuevos Directivos de empresas Internet no les son requeridos conocimientos del sector, así como de producto. Su misión no pasa por dichas labores sino por dirigir la “orquesta” que representan sus compañías dentro de un sector cambiante con tintes, cada vez más, de empresas tradicionales.
2. Estrategia (managers)
Esta línea de profesionales integra la apuesta diferencial como empresa Internet. En este sentido, son las “segundas líneas” o secondliners los profesionales dedicados íntegramente a la estrategia de producto puramente Internet. El capital humano de dichos profesionales, la gestión del conocimiento interna así como las herramientas disponibles en la toma de decisiones y ejecución efectiva son básicas a la hora de seleccionar la apuesta de una empresa Web frente a la de una homóloga.
Las labores de estos profesionales configuran el apartado de estrategia de la compañía. La comunicación y adopción de las “guidelines” o líneas básicas a seguir por una directiva y su definición finalmente como producción exige un proceso intermedio fundamental en la marca, el negocio y la posición frente a competidores de la propia corporación. En una idea: Definen el futuro estratégico.
En este caso, se trata de profesionales en su mayoría de formación y procedencias muy variadas. Antes bien, el denominador común tiende a ser un fuerte enfoque hacia la Estrategia de Producto y una amplia experiencia en empresas de Internet –independientemente del sector industrial–.
De alguna forma, las empresas de Internet de consumo han experimentado procesos de gestión y crecimiento veloces, obj
Lejos de definir las características de estos profesionales (gestor especializado en Internet) bajo un paraguas común –que es el sector electrónico donde se desarrollan–, el actual artículo pretende acercarse a la realidad que se cierne sobre los cambios organizativos que están tomando las corporaciones de Internet.
Durante el pasado mes analizamos en esta sección perfiles de las actuales empresas dedicadas a negocios de consumo en Internet que, bien por los iniciales resultados económicos positivos o bien a la singularidad de sus propuestas y aceptación del mercado, representan las avanzadillas de lo que podrá ser la Internet “comercial” a nivel mundial en los próximos años.
En esta línea, hablábamos sobre fórmulas de negocio con las cuales dichos “supervivientes” a los correctores de la economía digital estaban intentando abordar con éxito. Sin embargo, detrás del producto siempre existe/debe existir una estrategia. Y como tal, resulta ser de vital importancia el hecho de estandarizar y adaptar al mercado la cadena de producción de dicha estrategia en una empresa.
El principal reto de las puntocom durante el pasado año 2001 ha sido incorporar la “profesionalización” de su negocio. Un cambio de 180 grados en la estrategia-base del negocio ha traído esta lucha por consolidación. Paralelamente, la estructura de la organización debe acompañar a esta fuerte variación de estrategia en pro de atender a una nueva demanda corporativa y en concreto, de satisfacer la necesidad total de la empresa en la nueva situación de mercado.
En esta adaptación y camino hacia la profesionalización del negocio experimentado por todas aquellas empresas nacidas en una fase de start-up, normalmente tras un conjunto de ideas o necesidades de entrar en este mercado electrónico, la fase de emprendedor con muchas ideas y más ganas de trabajar ha quedado definitivamente enterrada.
De hecho, la profusamente enarbolada como “vuelta al brick&mortar” o retorno a los parámetros y métricas del sector tradicional no es más que, en el caso de la organización interna, los procesos de dimensionamiento y optimización acorde con el crecimiento de un negocio. Resumiendo: el sector se hace mayor.
¿Cómo ha afectado esta evolución a la organización de las empresas dedicadas a servicios Internet?.
1. Directiva
En primer lugar, los emprendedores con buenas ideas y muchas ganas de hace 3 o 4 años han tenido que reciclarse hacia una clase directiva fuertemente competitiva. Hoy, el sector Internet es un canal más de negocio y comercialización, asumido por el conjunto de empresas de servicios. Al margen del éxito o no en la translación de negocios tradicionales a esferas de comunicación Web, el hecho es que se hace necesario dotar de un cuerpo directivo de alto standing a las empresas Internet: la competencia ya no es exclusivamente interna o sectorial, cualquier negocio offline es susceptible de “utilizar” la Web para aumentar su cuota de mercado, por tanto, sus líneas de ingresos.
Si a ello le añadimos el poderoso proceso de fusiones, intrínseco a esta economía mundial, los requerimientos de una clase directiva experimentada son claras. En la mayoría de las ocasiones, se trata de incorporar profesionales de sectores tradicionales cuyo valor añadido se encuentra en las capacidades políticas, el posicionamiento de sus empresas dentro del mercado, la confianza de sus consumidores y la creación de una estrategia de mercado a nivel internacional. Partners adecuados, compras y fusiones oportunas o relación estratégica con los accionistas son las labores esenciales.
A estos nuevos Directivos de empresas Internet no les son requeridos conocimientos del sector, así como de producto. Su misión no pasa por dichas labores sino por dirigir la “orquesta” que representan sus compañías dentro de un sector cambiante con tintes, cada vez más, de empresas tradicionales.
2. Estrategia (managers)
Esta línea de profesionales integra la apuesta diferencial como empresa Internet. En este sentido, son las “segundas líneas” o secondliners los profesionales dedicados íntegramente a la estrategia de producto puramente Internet. El capital humano de dichos profesionales, la gestión del conocimiento interna así como las herramientas disponibles en la toma de decisiones y ejecución efectiva son básicas a la hora de seleccionar la apuesta de una empresa Web frente a la de una homóloga.
Las labores de estos profesionales configuran el apartado de estrategia de la compañía. La comunicación y adopción de las “guidelines” o líneas básicas a seguir por una directiva y su definición finalmente como producción exige un proceso intermedio fundamental en la marca, el negocio y la posición frente a competidores de la propia corporación. En una idea: Definen el futuro estratégico.
En este caso, se trata de profesionales en su mayoría de formación y procedencias muy variadas. Antes bien, el denominador común tiende a ser un fuerte enfoque hacia la Estrategia de Producto y una amplia experiencia en empresas de Internet –independientemente del sector industrial–.
De alguna forma, las empresas de Internet de consumo han experimentado procesos de gestión y crecimiento veloces, obj
