Vigilar los Riesgos

Siguiendo una línea bastante darwiniana, las características de los Directores de Tecnologías de la Información o “Chief Information Officers (CIO)” actuales han progresado y tomando forma de acuerdo con los retos a los que se han enfrentado y a los que han sobrevivido en las últimas décadas. Estos “CIOs” actuales son el resultado de un brutal proceso de selección, de “los mejores entre los mejores”. Y, por otra parte, resulta inmediatamente obvio que los retos a los que se enfrentan las empresas y organizaciones en el mundo de los negocios actual han cambiado, de manera que han cambiado también los problemas a los que se enfrentan esos Directores de Tecnologías de la Información. En consecuencia, los conocimientos y capacidades que han sido optimizados con el tiempo y que, con mayor poder, han formado la base del éxito de los CIOs podrían resultar actualmente inadecuados. En resumen, los riesgos han cambiado, y el CIO no ha hecho lo mismo. Por lo tanto, deberá asumir su posición en el nuevo milenio como un líder de empresa más que como un especialista.

El nuevo reto tiene menos que ver con el funcionamiento del departamento de Sistemas de Información y más con las relaciones entre ese departamento y el resto de la empresa. Así, la tarea de los Directores de Tecnologías de la Información consiste menos en el desarrollo de sistemas rentables y económicos y más en una visión de futuro y en transformar la compañía y prepararla para funcionar en el entorno comercial de las próximas décadas. El carácter variable de los riesgos que amenazan a cualquier actividad estratégica de creación de sistemas ha sido el catalizador para promover al CIO al papel de líder.

Nuevos perfiles de riesgo
En el pasado, un buen director de sistemas debía ser capaz de gestionar y resolver los riesgos a los que se enfrentaba, incluyendo:
Riesgo financiero. El peligro de que el coste del sistema excediera de cualquier beneficio financiero razonable. Esto se debía con frecuencia a la tardanza en entregar el sistema o a excesos en los costes.
Riesgo técnico. El sistema deseado podía exceder de la capacidad de la tecnología. El hardware era lento y de tamaño limitado; los sistemas de gestión de bases de datos no habían sido probados en la práctica y eran poco fiables.
Riesgo de proyecto. Los riesgos consiguientes a no haber comprendido los tests, la integración de los sistemas, la conversión de sistemas o la instalación de la base de datos. Estos riesgos estaban causados por la ausencia de capacidades y conocimientos adecuados sobre gestión de proyectos.
Los tiempos y la tecnología han cambiado, y también han cambiado los riesgos. Así, los riesgos financiero, técnico y de proyecto han disminuido en importancia. Y, sin embargo, el cargo de Director de Tecnologías de Información no conlleva un riesgo menor, como queda demostrado si se observa el elevado grado de rotación en el empleo y de abandono de las empresas por los CIOs. Los trabajos de desarrollo estratégico actuales siguen fracasando, pero por diferentes motivos. En este sentido, las actividades de desarrollo de sistemas estratégicos actuales están obstaculizadas por un perfil de riesgo muy diferente. He aquí dos ejemplos.
Riesgo de funcionalidad. Los trabajos de diseño y creación de sistemas fracasan porque al iniciar el diseño no conocemos los requerimientos. En realidad, a veces no conocemos los requerimientos del sistema ni siquiera una vez completada la primera ronda de implementación. Por ejemplo, ¿Cómo serán las transacciones comerciales online dentro de dos o tres años? ¿Qué desearán de las compras online los consumidores, y cómo podremos convencerles de la utilidad de los “carritos de la compra” online? ¿Qué formas de alianzas estratégicas surgirán entre los fabricantes, el personal de servicio y soporte técnico, las empresas de venta al detalle y las compañías de logística? Aunque las respuestas a estas preguntas podrían no llegar a conocerse durante años, determinarán los requerimientos de los sistemas. Y las compañías sin sistemas apropiados fracasarán.
Riesgo político. Los esfuerzos en el diseño y creación de sistemas fracasan porque otros directivos en la empresa desean que fracasen. Los agentes de seguros se resistirán a la distribución online si temen que ello ponga fin a sus puestos de trabajo. Los brokers y agentes de bolsa en compañías tradicionales podrían resistirse a las transacciones de valores online si reducen sus beneficios. Las líneas aéreas y las agencias de viajes podrían oponerse a unos sistemas que permitiesen a los consumidores obtener billetes al precio más bajo posible, lo cual podría reducir sus beneficios.
¿Por qué han aumentado los riesgos de funcionalidad y los riesgos políticos? Principalmente porque la rapidez del cambio en el entorno competitivo ha aumentado también. Es más difícil pronosticar con exactitud qué tecnología se necesitará, con tiempo suficiente para desarrollarla, probarla e instalarla. De forma similar, se hace necesario realizar los cambios organizacionales requeridos antes de que los empleados estén preparados para adoptarlos; las operaciones de downsizing o la redefinición de las capacidades y conocimientos necesarios para mantener una posición en el empleo tienen lugar antes de que los empleados estén preparados para retirarse o antes de que tengan tiempo para desarrollar esos nuevos conocimientos y capacidades.
Una gran parte de lo que se escribe respecto a la estrategia de Tecnologías de la Información se refiere al riesgo de funcionalidad: Preparando un mejor plan estratégico y comprendiendo mejor el futuro se espera poder garantizar una implementación con éxito. Esta visión racionalista refleja los prejuicios de la mayoría de las personas que desarrollan su actividad en el sector informático. Se piensa que cuando se encuentre la respuesta correcta, el programa –y la empresa– responderán. En este caso, centramos la atención en el riesgo político y en el liderazgo precisamente porque han sido estudiados y analizados internamente con menor amplitud por la comunidad de los diseñadores de sistemas.

Comprender el Riesgo Político
Cada vez en mayor medida, las implementaciones de sistemas fracasan porque las empresas y organizaciones no pueden completar con éxito un trabajo de transformación comercial estratégica. Al enfrentarse a este problema, muchos directores lo atribuyen a la falta de comprensión y conocimiento por parte de los otros directivos. Esta opinión racionalista puede resumirse así: si no están siguiendo las instrucciones, es que no comprenden la importancia y el significado del problema que estoy intentando resolver.
Algunos esfuerzos de transformación fracasados están motivados por una actitud de resistencia, y esta resistencia está motivada frecuentemente por un deseo racional de los demás de hacer lo que es mejor para ellos mismos, en lugar de lo que es mejor para la compañía. Esto se conoce como el problema superior-agente; el responsable de las decisiones, como agente de su empresa, continúa haciendo lo que es mejor para él y no para la empresa, que es la entidad superior.
De todas formas, el fracaso está causado en ocasiones por una racionalidad limitada o restrin