Vicente Moreno, presidente de Accenture España

"Nuestro posicionamiento en el sector financiero se mantendrá tras las fusiones de las cajas"

La filial española de Accenture ha salido de la recesión y ha entrado en un camino gradual de recuperación, al menos así lo asegura su presidente, Vicente Moreno, quien señala que “se empieza a vislumbrar un cambio de tendencia en términos de crecimiento”. Comenta que las fusiones bancarias todavía no han impactado en el crecimiento del negocio aunque no duda de que la compañía tendrá un papel destacado ya que es socio de muchas de ellas. Por último, señala que en este mundo globalizado España asume un nuevo reto: liderar el desarrollo del negocio de la firma en el continente africano.

Un francés, Pierre Naterme, será el próximo CEO de Accenture. ¿Significa esto un signo de europeización de la consultora?
- La persona que se ha elegido es la mejor y no creo que exista una intencionalidad en su nombramiento. Hay muchas posiciones de responsabilidad dentro de la compañía que están ocupadas por personas de diferentes zonas geográficas. Es el resultado de que el negocio se está globalizando. En este nuevo mundo multipolar, España tiene una misión que es liderar el desarrollo del negocio de la consultora en el continente africano.

¿Supone esto que Latinoamérica deja de ser el foco de atención prioritario de la filial española en favor de África?
- Latinoamérica está organizada como una unidad independiente que está liderada por Brasil. Ahora bien, todo el apoyo a los clientes españoles que tienen actividad en Latinoamérica se sigue coordinando desde España pero con las personas de cada país latinoamericano. África es un desafío parecido al que teníamos hace 20 años en Latinoamérica. En España, que sigue siendo el cuatro país del mundo en términos de negocio en Accenture, nos gusta ser emprendedores y buscar nuevas zonas de crecimiento. Ahora bien, África no es una zona nueva por descubrir para Accenture ya que llevamos trabajando en este continente desde hace seis años y desde entonces se ha conseguido un volumen de negocio de más de 300 millones de dólares con una plantilla 3.000 personas.

A falta de un mes para la finalizar 2010, ¿cómo calificaría la actividad de la compañía durante este año?
- Cerramos el año fiscal el pasado 31 de agosto y la verdad es que nuestra actividad, en línea con el mercado, sufrió un decrecimiento. Sin embargo, durante el primer trimestre del nuevo año fiscal se empieza a vislumbrar un cambio de tendencia en términos de crecimiento.

Se puede afirmar que Accenture ha abandonado la crisis…
- El pasado verano significó un punto de inflexión para la compañía ya que desde entonces se ha empezado a ver un crecimiento que por ahora es muy limitado pero que se está consolidando como tendencia.

¿Cómo se ha adaptado una empresa como Accenture a este periodo de recesión?
- Las medidas de adaptación a este nuevo entorno económico se realizaron hace dos años. Uno de los grandes impactos que tuvo la crisis fue el descenso en el volumen de trabajo que se realizaba en España para clientes de otros países provocado, principalmente, por la necesidad de trasladar procesos de TI a zonas con un coste de mano de obra inferior, como la India. Todo esto dejó de ocurrir el año pasado ya que mantuvimos un nivel equilibrado en la contratación de personas. De hecho, a pesar de la crisis, en el año fiscal 2009-2010 se contrató a más de 900 personas.

¿Qué han aprendido de la crisis?
- Las crisis nos ha enseñado que el valor en el servicio es un factor clave de diferenciación. Esto nos ha llevado a redefinir muchos de los proyectos de consultoría para buscar cuál era el valor que se aportaba y como éste se compartía con el cliente. La idea es pasar de un proveedor de servicio a un socio. El gran cambio que ha habido en la consultoría es la decisión de compartir riesgos con el cliente. La nueva diferenciación está en una combinación de capacidades que se han ‘commoditizado’ para transformar el negocio.

Están reforzando el área de BPO (Business Process Outsourcing) con la compra de la compañía de Ariba o la apertura de nuevos centros en España. ¿Pasa por esta tipología de servicios la supervivencia a la crisis?
- El BPO es un antídoto a la crisis, pero el objetivo de Accenture no es sólo disponer de una oferta de BPO sino dar un paso más en ayudar a los clientes ya que, cada vez más, los procesos están condicionados al éxito, la utilización o la administración. El BPO es un área de crecimiento ya que se ha consolidado como una alternativa en la mente de las personas que lo quieran desarrollar y una prioridad entre los que ofrecen este servicio.

¿Todavía existe una competencia brutal en precio en el sector?
- Competir por precio no tiene sostenibilidad en el futuro. Todavía hoy seguimos viendo increíbles precios en ofertas que tienen su explicación en las medidas que muchos proveedores de servicios de Tecnologías de la Información están adoptando para capear la crisis. Accenture prefiere competir en valor y no en precio.

¿Es necesaria una mayor concentración en el mercado de la consultoría?
- Actualmente la oferta de integradores de sistemas es mayor que la demanda. La única solución es crear demanda con el desarrollo de nuevas actividades. Aquellos que no se focalicen en el valor, en la especialización y en compartir riesgos con los clientes tienen muchas posibilidades de desaparecer.

La adquisiciones de Aruba y, recientemente, la de CAS son una señal clara de que la compañía está en un periodo de compras…
- Sí y se verán más.

¿Qué es lo que buscan?
- Reforzar nuestro posicionamiento en países donde todavía tenemos poca presencia. Además, se está poniendo especial interés en potenciar dos áreas de negocio que se acaban de crear: Accenture Interactive (ayudar a las compañías a desarrollar una estrategia de Marketing Digital) y Accenture Analytics (desarrollar soluciones de análisis predictivos).

¿Qué impacto está teniendo en el negocio de Accenture los procesos de fusión de cajas de ahorros?
- El impacto en el crecimiento está por llegar porque todavía no han comenzado los proyectos de integración y transformación de sistemas. Hay algunas entidades como la BBK, Caixa Cataluña, CAM o Caja Duero en donde ya actuamos como socio tecnológico por lo que se seguirá trabajando con ellos. El negocio de las fusiones de cajas estará tan repartido como lo estaba antes de iniciarse estos procesos. No creo que nuestro posicionamiento en el sector financiero cambie mucho después de las fusiones.

Lleva dos años como consejero y tres como presidente de la filial española. ¿Considera que ha llegado el momento de entregar el testigo a otro?
- En lo que a mí respecta, considero que no es el momento. Si un equipo ha trabajado bien en gestionar una crisis y ha definido las líneas de crecimiento de la compañía para los próximos años a corto plazo debe mantenerse. No hay nadie imprescindible. Espero continuar.

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