Uralita se enfrenta a la implantación de una herramienta, que para algunos es una distracción. Portal corporativo del Grupo Uralita: servicios compartidos
Durante mucho tiempo las planchas onduladas de Uralita fueron a la construcción lo que la cinta aislante al bricolaje. Servían para todo. Hoy el Grupo Uralita se organiza básicamente sobre cuatro amplios ejes que constituyen otras tantas áreas de actividad: aislamientos, yesos, elementos constructivos como tejas, cubiertas, paramentos, etc y tuberías; lo mismo fabrican la caña de PVC para el desagüe de ese cacharro casi inútil con nombre de marqués, el bidé, que esos artefactos inmensos que en los campos castellanos riegan enormes extensiones de cereal o las grandes conducciones hechas a base de polímeros y otras fibras más sofisticadas para los colectores de las megalópolis o para trasvases con ingentes caudales de agua.
El Grupo, cuya matriz es Uralita, S.A., es un gran holding cuya estructura sería tedioso reproducir aquí. Baste decir que agrupa en sus distintas divisiones a más de cincuenta empresas en España, Francia, Italia, Alemania, Reino Unido, Hungría, Portugal, Brasil, USA y Australia, algo más de la mitad son cien por cien del Grupo y el resto, con un par de excepciones, están participadas mayoritariamente también por el Grupo. Por citar algunas razones sociales y marcas conocidas: (Gres de Valls, Aiscondel, Glasco, Pladur, Rocalla, etc) Las ventas en 2001 superaron los 1.120 millones de euros, estando a la cabeza la división de productos químicos (agua oxigenada, derivados del cloro, tratamientos de aguas, etc), seguida de los sistemas de tuberías. Geográficamente, es en España en donde se produce el mayor volumen de ventas (62,1%) con una gran presencia, no obstante, en los países de la Unión Europea (28,5%).
Santos Hernández Lamagrande usa camisas con cuello de tirilla, sin corbata, algo que sorprende menos en la distancia corta que cuando se le imagina en las reuniones del Comité de Dirección del Grupo en el que está integrada la Dirección de Calidad Total a su cargo: “la Dirección de Calidad Total está estructurada en cuatro áreas: Recursos Humanos, Comunicación Interna, la que constituye la espina dorsal, esto es, el modelo mismo de gestión que no es otro que el de la Fundación Europea para Gestión de la Calidad Total (EFQM) y la que para mi es clave: la Innovación, a la que también tratamos de aplicar un modelo de gestión”.Como la palabra sostenibilidad, innovación también designa en esta hora una especie de paradigma, y gestión de la innovación viene a ser una especie de empeño en el que muchos se afanan y pocos van más allá de las palabras.
Pero sobre eso volveremos luego. Ahora Hernández Lamagrande explica como se concibió el portal corporativo del Grupo Uralita: “Teníamos una herramienta para un propósito parecido hace tiempo, pero ya resultaba arcaica; es lo que pasa por madrugar en cuestiones de este tipo, que las cosas envejecen con rapidez. Hace aproximadamente un año y medio decidimos renovarlo.” Y aclara lo que para los no iniciados resulta todavía algo confuso: “tal vez la distinción entre una intranet y un portal como el nuestro viene definida por el apellido corporativo que, sin duda, es restrictivo. Pero lo que queremos es, precisamente, llevar la corporación a todas las personas y unidades del Grupo. Y tratamos de hacerlo ofreciendo cuatro canales básicos: el informativo, el formativo (es el más ambicioso y, por cierto, el que más posturas extremas suscita según los tramos de edad de los empleados), ambos de acceso amplio, el de gestión con accesos restringidos, y uno más de servicios”.
Las tareas de diseño funcional, identificación de fuentes documentales, contratación de instrumentos formativos (casi toda la oferta a empleados es de terceros) etc, comenzaron en el verano pasado y la tecnología necesaria se incorporó con EMPLAZA muy a finales de 2001. Seis meses de duro trabajo que siguió con la carga de documentos y la puesta en operación. El resultado cuando se mira en detalle (algo que, naturalmente, escapa a las posibilidades de un reportaje periodístico como este) es impresionante . Pero es harina de otro costal el grado de implantación en una estructura tan extensa y diversa como es la del Grupo Uralita y, sobre todo, el modo como esta poderosa herramienta es valorada, aceptada y, sobre todo, utilizada en una organización nacida en 1907 y, por tanto, con una historia y una cultura singulares. Los hábitos. ¡Ah los hábitos!, asunto más bien irracional pero con un poder de resistencia al cambio que muchas veces no se estima suficientemente. No es el caso y es aquí donde aflora el sentido común de Hernández Lamagrande: “nos enfrentamos ante un estado de cosas en el que conviven, por así decir, actitudes extremas. Somos una organización con muchos años de vida y tal vez perviven aún estructuras y actitudes que no se han modernizado lo suficiente; pero no nos interesan mucho este tipo de juicios de valor, más aún, si hiciéramos oídos sordos ante quienes creen que el portal, la intranet y todos estos instrumentos no son más que elementos de distracción, nos haríamos flaco favor a quienes creemos en ellos y a la organización. Tratamos de ser cautos y, sin empeñarnos a capa y espada, queremos sacar conclusiones de la experiencia misma. Hemos huido de desarrollar contenidos y funcionalidades ajenos al interés de la organización y, consencuentemente, a las tareas que realiza nuestra gente. Eludimos toda eso de los natalicios, los premios, las comidas de hermandad...; no es que esté mal, es que no tiene que ver con el foco principal de nuestra actividad. Estamos sustituyendo los soportes tradicionales por pantallas imprimibles que, como pasquines, se cuelgan luego en los tablones de anuncios para que la gente tanga el reflejo de lo que hace. Sabemos que acaso en la fábrica de placas de Valladolid les importe poco qué pasa en la de tubos de Sevilla por ejemplo, y actuamos en consecuencia. Pero si, desde la visión corporativa entendemos que, por ejemplo, es de interés lo que publican los medios de comunicación sobre nuestras áreas de actividad, lo ponemos a disposición, ya sean asuntos de mercado, de tecnología, de coyuntura diversa, etc”.
Habrá que esperar aún para tener ese feed-back al que se refiere el director de Calidad Total, puesto que la implantación del portal corporativo no ha hecho más que dar sus primeros pasos: “Aún estamos limitados. Somos casi 6000 personas y en este momento sólo tienen acceso al portal 1.800 más o menos. Los demás no disponen de terminales; incluso estamos pensando en instalar paneles en las fábricas y estudiamos formas de interacción en este ámbito, aunque estarían orientados más a la información que al resto de las funcionalidades. Estamos empezando a medir. Nuestra ocupación principal hasta ahora ha sido dotar de contenido el portal que, por lo demás, ni siquiera está enteramente terminado en el área de formación, y establecer las conexiones. Tenemos conectado el edificio de la matriz, en el centro de Madrid (hay unas 400 personas), el del Uralita Gestión (más de cien personas), también en Madrid, y casi a punto las oficinas de Barcelona; seguiremos con las fábricas, etc. Fuera de Madrid las conexiones están establecidas aún tan sólo en el nivel de comités de dirección”
Aún cuando, como resulta obvio, queda mucho por hacer, las bases están s
El Grupo, cuya matriz es Uralita, S.A., es un gran holding cuya estructura sería tedioso reproducir aquí. Baste decir que agrupa en sus distintas divisiones a más de cincuenta empresas en España, Francia, Italia, Alemania, Reino Unido, Hungría, Portugal, Brasil, USA y Australia, algo más de la mitad son cien por cien del Grupo y el resto, con un par de excepciones, están participadas mayoritariamente también por el Grupo. Por citar algunas razones sociales y marcas conocidas: (Gres de Valls, Aiscondel, Glasco, Pladur, Rocalla, etc) Las ventas en 2001 superaron los 1.120 millones de euros, estando a la cabeza la división de productos químicos (agua oxigenada, derivados del cloro, tratamientos de aguas, etc), seguida de los sistemas de tuberías. Geográficamente, es en España en donde se produce el mayor volumen de ventas (62,1%) con una gran presencia, no obstante, en los países de la Unión Europea (28,5%).
Santos Hernández Lamagrande usa camisas con cuello de tirilla, sin corbata, algo que sorprende menos en la distancia corta que cuando se le imagina en las reuniones del Comité de Dirección del Grupo en el que está integrada la Dirección de Calidad Total a su cargo: “la Dirección de Calidad Total está estructurada en cuatro áreas: Recursos Humanos, Comunicación Interna, la que constituye la espina dorsal, esto es, el modelo mismo de gestión que no es otro que el de la Fundación Europea para Gestión de la Calidad Total (EFQM) y la que para mi es clave: la Innovación, a la que también tratamos de aplicar un modelo de gestión”.Como la palabra sostenibilidad, innovación también designa en esta hora una especie de paradigma, y gestión de la innovación viene a ser una especie de empeño en el que muchos se afanan y pocos van más allá de las palabras.
Pero sobre eso volveremos luego. Ahora Hernández Lamagrande explica como se concibió el portal corporativo del Grupo Uralita: “Teníamos una herramienta para un propósito parecido hace tiempo, pero ya resultaba arcaica; es lo que pasa por madrugar en cuestiones de este tipo, que las cosas envejecen con rapidez. Hace aproximadamente un año y medio decidimos renovarlo.” Y aclara lo que para los no iniciados resulta todavía algo confuso: “tal vez la distinción entre una intranet y un portal como el nuestro viene definida por el apellido corporativo que, sin duda, es restrictivo. Pero lo que queremos es, precisamente, llevar la corporación a todas las personas y unidades del Grupo. Y tratamos de hacerlo ofreciendo cuatro canales básicos: el informativo, el formativo (es el más ambicioso y, por cierto, el que más posturas extremas suscita según los tramos de edad de los empleados), ambos de acceso amplio, el de gestión con accesos restringidos, y uno más de servicios”.
Las tareas de diseño funcional, identificación de fuentes documentales, contratación de instrumentos formativos (casi toda la oferta a empleados es de terceros) etc, comenzaron en el verano pasado y la tecnología necesaria se incorporó con EMPLAZA muy a finales de 2001. Seis meses de duro trabajo que siguió con la carga de documentos y la puesta en operación. El resultado cuando se mira en detalle (algo que, naturalmente, escapa a las posibilidades de un reportaje periodístico como este) es impresionante . Pero es harina de otro costal el grado de implantación en una estructura tan extensa y diversa como es la del Grupo Uralita y, sobre todo, el modo como esta poderosa herramienta es valorada, aceptada y, sobre todo, utilizada en una organización nacida en 1907 y, por tanto, con una historia y una cultura singulares. Los hábitos. ¡Ah los hábitos!, asunto más bien irracional pero con un poder de resistencia al cambio que muchas veces no se estima suficientemente. No es el caso y es aquí donde aflora el sentido común de Hernández Lamagrande: “nos enfrentamos ante un estado de cosas en el que conviven, por así decir, actitudes extremas. Somos una organización con muchos años de vida y tal vez perviven aún estructuras y actitudes que no se han modernizado lo suficiente; pero no nos interesan mucho este tipo de juicios de valor, más aún, si hiciéramos oídos sordos ante quienes creen que el portal, la intranet y todos estos instrumentos no son más que elementos de distracción, nos haríamos flaco favor a quienes creemos en ellos y a la organización. Tratamos de ser cautos y, sin empeñarnos a capa y espada, queremos sacar conclusiones de la experiencia misma. Hemos huido de desarrollar contenidos y funcionalidades ajenos al interés de la organización y, consencuentemente, a las tareas que realiza nuestra gente. Eludimos toda eso de los natalicios, los premios, las comidas de hermandad...; no es que esté mal, es que no tiene que ver con el foco principal de nuestra actividad. Estamos sustituyendo los soportes tradicionales por pantallas imprimibles que, como pasquines, se cuelgan luego en los tablones de anuncios para que la gente tanga el reflejo de lo que hace. Sabemos que acaso en la fábrica de placas de Valladolid les importe poco qué pasa en la de tubos de Sevilla por ejemplo, y actuamos en consecuencia. Pero si, desde la visión corporativa entendemos que, por ejemplo, es de interés lo que publican los medios de comunicación sobre nuestras áreas de actividad, lo ponemos a disposición, ya sean asuntos de mercado, de tecnología, de coyuntura diversa, etc”.
Habrá que esperar aún para tener ese feed-back al que se refiere el director de Calidad Total, puesto que la implantación del portal corporativo no ha hecho más que dar sus primeros pasos: “Aún estamos limitados. Somos casi 6000 personas y en este momento sólo tienen acceso al portal 1.800 más o menos. Los demás no disponen de terminales; incluso estamos pensando en instalar paneles en las fábricas y estudiamos formas de interacción en este ámbito, aunque estarían orientados más a la información que al resto de las funcionalidades. Estamos empezando a medir. Nuestra ocupación principal hasta ahora ha sido dotar de contenido el portal que, por lo demás, ni siquiera está enteramente terminado en el área de formación, y establecer las conexiones. Tenemos conectado el edificio de la matriz, en el centro de Madrid (hay unas 400 personas), el del Uralita Gestión (más de cien personas), también en Madrid, y casi a punto las oficinas de Barcelona; seguiremos con las fábricas, etc. Fuera de Madrid las conexiones están establecidas aún tan sólo en el nivel de comités de dirección”
Aún cuando, como resulta obvio, queda mucho por hacer, las bases están s
