Una cuestión de sentido común
La dificultad de hallar un retorno de la inversión
En los momentos actuales resulta difícil no encontrar grandes compañías en las que no aparezca un gran lema a la vista de todos que responde al siguiente mensaje: “Reducir gastos y evitar costes”. Parece sencillo. Pero cuando se les cuestiona acerca de cómo medir los beneficios de la inversión en Tecnologías de la Información, la respuesta puede extenderse durante horas y aún así dejar cuestiones sin responder. “Todo el mundo habla del Retorno Sobre la Inversión, pero no hay una respuesta sencilla.”, asegura un analista financiero.
El motivo es que una fórmula para calcular el beneficio sobre la inversión o ROI (Return On Investment”) es simplemente una herramienta para ayudar a las compañías a adoptar decisiones comerciales acertadas. Medir eficazmente el beneficio sobre la inversión requiere establecer el sistema y los procedimientos de gestión apropiados que permitan a los directores realizar las preguntas adecuadas y ree-valuarlas continuamente con el fin de mantener sus proyectos dentro de los plazos y objetivos fijados.
Sin embargo, incluso en el clima de negocios actual muy sensitivo a los costes, muchos líderes y directores de Tecnologías de la Información tienen en el mejor de los casos sólo una vaga idea sobre qué preguntas y cuestiones plantear. Más de un 80% de las grandes compañías mundiales no disponen de los sistemas de medición adecuados para verificar que sus iniciativas y proyectos TI sean efectivos, según la consultora Meta Group. Y para las compañías que sí disponen de ellos, determinar las preguntas adecuadas es un proceso constante e interminable.
Un proceso crítico es el que permite responder a la siguiente cuestión: ¿Cuáles son los costes de mantenimiento del proyecto previstos?, ya que la respuesta puede dejar un amplio espacio de dudas y vacilaciones. Por ejemplo, los costes de mantenimiento podrían ser interpretados por diferentes personas tanto como costes de mantenimiento de software como de mantenimiento de hardware, o simplemente como uno de los dos. Dejar las respuestas a esas cuestiones a cargo de los usuarios del área comercial en lugar de dejarlas a cargo de los directores de TI es la decisión acertada, afirma un analista de una firma de consultoría. Esto podría resultar positivo incluso en el caso en el que los usuarios comerciales eligieran un proveedor externo para un proyecto en lugar de utilizar el personal de TI de la propia empresa. Por otra parte, aunque con frecuencia resulta más económico utilizar la propia empresa, en algunos casos, como el de un proyecto de automatización de la fuerza de ventas, por ejemplo, el director financiero deberá intervenir de todas formas.
Cálculos creativos
Una vez establecidos los sistemas de proceso y gestión es el momento de comenzar a concretar las cifras reales. Sin embargo, estas cifras son con frecuencia objetivos móviles y cambiantes.
Por ejemplo, ¿Cómo determinar los costes de provisión de fondos si no se sabe cuáles serán las tasas de interés dentro de 18 meses. O, ¿si un sistema destinado a ser líder del mercado es adoptado por competidores, disminuirán los beneficios de la compañía? Si el beneficio ROI previsto para un proyecto consistía en un aumento de 50 millones de euros en los ingresos, y los ingresos aumentan en 70 millones de euros después del primer año, ¿significa eso que el proyecto fue un éxito o se debió a un cambio de un mercado a la baja a un mercado al alza, que produjo un aumento de los ingresos? Y si el beneficio previsto para un proyecto consistía en reducir el staff en 20 personas, pero sólo se prescindió de 15, ¿significa esto que hubo un error, o se debió a que las ventas aumentaron más de lo previsto, aumentando a su vez la necesidad de más personas?
Estas cuestiones explican por qué es de importancia crítica medir la posición competitiva de una compañía en lugar de simplemente analizar su rendimiento pasado. Las compañías deben también medir los proyectos como un portafolio de inversiones que hay que re-evaluar de forma regular. Si los proyectos no producen el resultado previsto, hay que cerrar el grifo rápidamente. Cancelar un proyecto precario 60 días antes, en lugar de permanecer en espera de que las cosas mejoren, puede ahorrar una importante cantidad de dinero. Siempre hay nuevas cuestiones a plantear a la hora de determinar el beneficio ROI.
Actualmente, muchos ejecutivos se encuentran bajo una presión tan grande de mantener bajos los costos que ni siquiera piden dinero para Tecnologías de la Información. Sin embargo, en el tercer aniversario de la terminación de los trabajos para la transición al año 2000, los directores de información deberán comenzar a solicitar upgrades de la tecnología, por lo que tendrán que aprender a justificar proyectos ante los directores de la compañía. Además de poner a punto sus capacidades para presentar proyectos, los directores deben aprender a proponer de nuevo proyectos que hubieran sido rechazados inicialmente. Si un manager explica lo que ha intentado hacer y documenta los problemas a los que se ha enfrentado porque un proyecto no recibió los fondos necesarios, los directores senior reconocen generalmente que el manager se ha esforzado de buena fe y reconsiderarán la propuesta de proyecto.
Sabiduría popular
Desafortunadamente no hay una fórmula “valida para todo” al utilizar métricas para garantizar un beneficio ROI. La única forma de realizar un buen análisis cuantitativo es aprender de la experiencia, afirma.
Es ahí donde resulta útil una sólida biblioteca de gestión de proyectos documentando costes, horas y otros factores procedentes de proyectes anteriores. Por ejemplo, si se estima que un proyecto requiere 300 horas de trabajo, comparar 300 horas en costos de consultoría externa con el coste de utilizar personal propio podría no generar las cifras más apropiadas. Por ejemplo, podría suceder que se pagase a los desarrolladores propios en base a semanas de 40 horas, pero que en realidad el promedio fuera de 60 horas por semana, por lo que el coste por hora para esos empleados podría ser inferior a lo que parecía. También podría ser conveniente consultar a las empresas vendedoras sobre las lecciones que han aprendido respecto a los costes. Cuando las empresas vendedoras ofrecen cifras de beneficio ROI, es conveniente pedirles ejemplos de casos reales, extraerles datos sobre problemas a los que se han enfrentado en esos proyectos e insistir en que piensen cómo van a evitar esos problemas en esta ocasión. Y, naturalmente, también están las mediciones basadas en el sentido común. Un proyecto podría parecer excelente sobre el papel, pero si en él se deja de tener en cuenta alguna realidad crítica, como una tecnología clave que no funciona de la forma prometida, podría significar un desastre.
La creación de valor como eje de la inversión en TI
----------------------------------------------------------------------
La IX Conferencia Internacional ComputerWorld sobre Tecnologías de la Información se celebrará del 16 al 18 del próximo mes de junio en La Toja (Pontevedra), bajo el lema “La creación de valor como eje de la inversión de TI”. La Conferencia, que cuenta con el patrocinio de EMC, Informática El Corte Inglés, Microsoft y Nortel Networ
El motivo es que una fórmula para calcular el beneficio sobre la inversión o ROI (Return On Investment”) es simplemente una herramienta para ayudar a las compañías a adoptar decisiones comerciales acertadas. Medir eficazmente el beneficio sobre la inversión requiere establecer el sistema y los procedimientos de gestión apropiados que permitan a los directores realizar las preguntas adecuadas y ree-valuarlas continuamente con el fin de mantener sus proyectos dentro de los plazos y objetivos fijados.
Sin embargo, incluso en el clima de negocios actual muy sensitivo a los costes, muchos líderes y directores de Tecnologías de la Información tienen en el mejor de los casos sólo una vaga idea sobre qué preguntas y cuestiones plantear. Más de un 80% de las grandes compañías mundiales no disponen de los sistemas de medición adecuados para verificar que sus iniciativas y proyectos TI sean efectivos, según la consultora Meta Group. Y para las compañías que sí disponen de ellos, determinar las preguntas adecuadas es un proceso constante e interminable.
Un proceso crítico es el que permite responder a la siguiente cuestión: ¿Cuáles son los costes de mantenimiento del proyecto previstos?, ya que la respuesta puede dejar un amplio espacio de dudas y vacilaciones. Por ejemplo, los costes de mantenimiento podrían ser interpretados por diferentes personas tanto como costes de mantenimiento de software como de mantenimiento de hardware, o simplemente como uno de los dos. Dejar las respuestas a esas cuestiones a cargo de los usuarios del área comercial en lugar de dejarlas a cargo de los directores de TI es la decisión acertada, afirma un analista de una firma de consultoría. Esto podría resultar positivo incluso en el caso en el que los usuarios comerciales eligieran un proveedor externo para un proyecto en lugar de utilizar el personal de TI de la propia empresa. Por otra parte, aunque con frecuencia resulta más económico utilizar la propia empresa, en algunos casos, como el de un proyecto de automatización de la fuerza de ventas, por ejemplo, el director financiero deberá intervenir de todas formas.
Cálculos creativos
Una vez establecidos los sistemas de proceso y gestión es el momento de comenzar a concretar las cifras reales. Sin embargo, estas cifras son con frecuencia objetivos móviles y cambiantes.
Por ejemplo, ¿Cómo determinar los costes de provisión de fondos si no se sabe cuáles serán las tasas de interés dentro de 18 meses. O, ¿si un sistema destinado a ser líder del mercado es adoptado por competidores, disminuirán los beneficios de la compañía? Si el beneficio ROI previsto para un proyecto consistía en un aumento de 50 millones de euros en los ingresos, y los ingresos aumentan en 70 millones de euros después del primer año, ¿significa eso que el proyecto fue un éxito o se debió a un cambio de un mercado a la baja a un mercado al alza, que produjo un aumento de los ingresos? Y si el beneficio previsto para un proyecto consistía en reducir el staff en 20 personas, pero sólo se prescindió de 15, ¿significa esto que hubo un error, o se debió a que las ventas aumentaron más de lo previsto, aumentando a su vez la necesidad de más personas?
Estas cuestiones explican por qué es de importancia crítica medir la posición competitiva de una compañía en lugar de simplemente analizar su rendimiento pasado. Las compañías deben también medir los proyectos como un portafolio de inversiones que hay que re-evaluar de forma regular. Si los proyectos no producen el resultado previsto, hay que cerrar el grifo rápidamente. Cancelar un proyecto precario 60 días antes, en lugar de permanecer en espera de que las cosas mejoren, puede ahorrar una importante cantidad de dinero. Siempre hay nuevas cuestiones a plantear a la hora de determinar el beneficio ROI.
Actualmente, muchos ejecutivos se encuentran bajo una presión tan grande de mantener bajos los costos que ni siquiera piden dinero para Tecnologías de la Información. Sin embargo, en el tercer aniversario de la terminación de los trabajos para la transición al año 2000, los directores de información deberán comenzar a solicitar upgrades de la tecnología, por lo que tendrán que aprender a justificar proyectos ante los directores de la compañía. Además de poner a punto sus capacidades para presentar proyectos, los directores deben aprender a proponer de nuevo proyectos que hubieran sido rechazados inicialmente. Si un manager explica lo que ha intentado hacer y documenta los problemas a los que se ha enfrentado porque un proyecto no recibió los fondos necesarios, los directores senior reconocen generalmente que el manager se ha esforzado de buena fe y reconsiderarán la propuesta de proyecto.
Sabiduría popular
Desafortunadamente no hay una fórmula “valida para todo” al utilizar métricas para garantizar un beneficio ROI. La única forma de realizar un buen análisis cuantitativo es aprender de la experiencia, afirma.
Es ahí donde resulta útil una sólida biblioteca de gestión de proyectos documentando costes, horas y otros factores procedentes de proyectes anteriores. Por ejemplo, si se estima que un proyecto requiere 300 horas de trabajo, comparar 300 horas en costos de consultoría externa con el coste de utilizar personal propio podría no generar las cifras más apropiadas. Por ejemplo, podría suceder que se pagase a los desarrolladores propios en base a semanas de 40 horas, pero que en realidad el promedio fuera de 60 horas por semana, por lo que el coste por hora para esos empleados podría ser inferior a lo que parecía. También podría ser conveniente consultar a las empresas vendedoras sobre las lecciones que han aprendido respecto a los costes. Cuando las empresas vendedoras ofrecen cifras de beneficio ROI, es conveniente pedirles ejemplos de casos reales, extraerles datos sobre problemas a los que se han enfrentado en esos proyectos e insistir en que piensen cómo van a evitar esos problemas en esta ocasión. Y, naturalmente, también están las mediciones basadas en el sentido común. Un proyecto podría parecer excelente sobre el papel, pero si en él se deja de tener en cuenta alguna realidad crítica, como una tecnología clave que no funciona de la forma prometida, podría significar un desastre.
La creación de valor como eje de la inversión en TI
----------------------------------------------------------------------
La IX Conferencia Internacional ComputerWorld sobre Tecnologías de la Información se celebrará del 16 al 18 del próximo mes de junio en La Toja (Pontevedra), bajo el lema “La creación de valor como eje de la inversión de TI”. La Conferencia, que cuenta con el patrocinio de EMC, Informática El Corte Inglés, Microsoft y Nortel Networ
