Una cuestión de liderazgo
Mesa redonda
Un 31% de los proyectos se cancelan, según un estudio de Standish Group. Del resto, el 53% tiene un coste de un 189% superior al previsto, mientras que sólo el 16,2% de los proyectos se completan en tiempo y plazo. Algo se está haciendo mal. La falta de una planificación exhaustiva y de un liderazgo en el control explican esta preocupante situación.
Victoriano Sánchez (Cap Gemini Ernst&Young).- Cuesta aceptar que las cifras presentadas por Standish Group, donde el 31% de los proyectos se cancelan o que el 53% tiene un coste de un 189% superior al previsto, tengan cierto parecido con la situación del mercado. Si bien es cierto que se cancelan muchos proyectos y otros son mal gestionados, no comparto el porcentaje de un incremento de hasta el 189% de su coste inicial. Varios de los problemas que se argumentan a la hora de conocer las causas de un fracaso en el proyecto son la falta de definición de objetivos, consenso con el cliente, desde el punto de vista de las expectativas del proyecto, y falta de involucración en la dirección del proyecto por parte del cliente.
Julio Pérez (DMR Consulting).- La cifra de que un 31% de los proyectos son cancelados habría que separarla en dos apartados. Por una lado, si se está hablando de proyectos que comienzan, se definen claramente y llegado el momento se cancelan por no haber alcanzado los objetivos, la cifra presentada por Standish Group no se corresponde con la realidad, ya que según DMR su porcentaje no supera el 3%. Por otra parte, si se engloba la cifra del 31% en iniciativas internas o en proyectos que arrancan sin una planificación previa, sí existiría un cierto paralelismo con la situación del mercado. En cuanto al incremento del coste del proyecto en un 189%, habría que matizar que, si bien es cierto que una gran parte de los proyectos aumentan tanto en su coste como en su tiempo de realización, no siempre éstos son algo negativo para la empresa, ya que en muchos casos, la flexibilidad que ofrece un proyecto permite a las empresas acometer otras iniciativas, que no estaban inicialmente previstas y cuyo beneficio final es mayor al coste.
Javier Álvarez (HP).- Si bien resulta exagerado la cifra de que un 31% de los proyectos se cancelan, comparto el porcentaje que pone de manifiesto Standish Group, donde sólo el 16,2% de los proyectos se completan en tiempo y, plazo. Por otra parte, la experiencia de HP muestra como el hecho en sí de la gestión de un proyecto es clave para el buen funcionamiento del mismo. De hecho, los proyectos que más se desvían de su objetivo inicial son aquellos que descuidan la gestión, ya sea porque el director de proyecto no sea el más adecuado o bien porque no ha prestado la dedicación suficiente. En este sentido, una estudio realizado por HP señala que sólo dos o tres de los proyectos puestos en marcha por las empresas al año recogían todo el beneficio del resto del departamento. Esto explica por qué las empresas destinan mucho dinero en todo aquello que hace mención a la metodología del proyecto.
Determinar el objetivo
Miguel A. Alonso (IBM).- El aumento del 189% en el coste del proyecto previsto inicialmente, según Standish Group, no debe sorprender a nadie cuando la situación del mercado muestra como ningún proyecto acaba como comienza. Es por ello que cobra especial importancia todo aquello que tenga que ver con la gestión de cambios que experimente el proyecto durante su desarrollo. En este sentido, a la hora de afrontar un proyecto hay que tener claro por un lado, el objetivo a alcanzar, y por otra parte, establecer un liderazgo. Asimismo, hay que tener en cuenta que los proyectos cuanto más grandes son en tiempo y recursos más probabilidad tienen de diluirse. Según Standish Group, de cada dos proyectos de más 10 millones de euros uno se cancela.
Francisco Regidor (Indra).- Si bien es cierto que muchos proyectos se cancelan o no alcanzan los objetivos, en ningún caso las cifras presentadas por Standish Group se corresponden a la realidad, ya que si fuera así, no existirían en el mercado muchas de las empresas que actualmente triunfan en la consultoría de gestión de proyectos. En cuanto a su gestión, todo proyecto debe contar con una parte precontractual. Es en este apartado, donde se limitan parte de los elementos claves que van a determinar el éxito o el fracaso de un proyecto. Asimismo, el proyecto debe contar con un liderazgo definido, un aspecto que debe acentuarse en función a la envergadura del proyecto. En resumen, una de las claves en la gestión de proyectos recae en tener muy claro cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar. Estas metas no son estáticas a lo largo de la duración del proyecto, por lo que en su metodología existe una componente para la gestión de cambios, donde habitualmente no se es muy estricto en su gestión, lo que provoca que se puedan introducir elementos de riesgo en lo que es la conducción de proyecto. De esta manera puede ocurrir que proyectos que han sido exitosos en su desarrollo vean truncado su buena línea por una gestión de cambios errónea.
José Barato (SchlumbergerSema).- Más que pensar que la problemática que se deriva de proyectos de desarrollo de Tecnologías de la Información (TI) viene motivada por la gestión, habría que decir que la naturaleza propia de los proyectos es distinta a otras ingenierías civiles de gestión de proyecto. A diferencia del resto de áreas, los proyectos de TI exigen una interacción continua con el cliente.
Liderazgo compartido
Francisco Regidor (Indra).- El liderazgo debe recaer en el director de proyecto, una figura que a su vez se divide en un liderazgo interno, proveniente del cliente, y externo, que vendrá de la compañía que ofrece el servicio. La cuestión del liderazgo de un proyecto debe darse en ambas partes. Aunque el proveedor conoce las pautas que debe tener una buena gestión de un proyecto, ocurre que en muchos casos, ignora las claves que rodean el negocio del cliente. Es por ello que se hace necesario la participación del cliente.
Miguel A. Alonso (IBM).- EL liderazgo depende del tipo de proyecto que se lleve a cabo. En los que el cliente tiene una gran participación debe existir un liderazgo compartido. Ahora bien, también puede darse el caso de que el cliente no tenga los conocimientos necesarios y éste decida poner la gestión y desarrollo en manos del proveedor.
Victoriano Sánchez (Cap Gemini Ernst&Young).- Aunque el cliente delegara la responsabilidad del proyecto en el proveedor, debe seguir teniendo su protagonismo en el mismo, ya que debe defender ante su empresa los éxitos o fracasos del proyecto. Por tanto, en toda gestión de un proyecto debe existir una bicefalia, una doble dirección tanto interna como externa.
Julio Pérez (DMR Consulting).- Un proyecto en el cual el liderazgo surge como iniciativa de alguien interno de la compañía, con capacidad ejecutiva tiene todos los visos de llegar a buen fin. En un proyecto de TI siempre debe estar involucrada tanto una persona de sistemas, que sentará las bases de su desarrollo, como un responsable del área de usuarios, que fije los objetivos que desde su funcionalidad debe alcanzar el proyecto. Por otra parte, aquel proyecto en el que participe un proveedor externo es muy difícil que se cancele, ya que al existir un contrato, sólo por el prestigio que supone, te obliga a finalizarlo. Los que tienen más probabilidad de cancelarse son aquellos que se lanza internamente, ya que no existe un grado compro
Victoriano Sánchez (Cap Gemini Ernst&Young).- Cuesta aceptar que las cifras presentadas por Standish Group, donde el 31% de los proyectos se cancelan o que el 53% tiene un coste de un 189% superior al previsto, tengan cierto parecido con la situación del mercado. Si bien es cierto que se cancelan muchos proyectos y otros son mal gestionados, no comparto el porcentaje de un incremento de hasta el 189% de su coste inicial. Varios de los problemas que se argumentan a la hora de conocer las causas de un fracaso en el proyecto son la falta de definición de objetivos, consenso con el cliente, desde el punto de vista de las expectativas del proyecto, y falta de involucración en la dirección del proyecto por parte del cliente.
Julio Pérez (DMR Consulting).- La cifra de que un 31% de los proyectos son cancelados habría que separarla en dos apartados. Por una lado, si se está hablando de proyectos que comienzan, se definen claramente y llegado el momento se cancelan por no haber alcanzado los objetivos, la cifra presentada por Standish Group no se corresponde con la realidad, ya que según DMR su porcentaje no supera el 3%. Por otra parte, si se engloba la cifra del 31% en iniciativas internas o en proyectos que arrancan sin una planificación previa, sí existiría un cierto paralelismo con la situación del mercado. En cuanto al incremento del coste del proyecto en un 189%, habría que matizar que, si bien es cierto que una gran parte de los proyectos aumentan tanto en su coste como en su tiempo de realización, no siempre éstos son algo negativo para la empresa, ya que en muchos casos, la flexibilidad que ofrece un proyecto permite a las empresas acometer otras iniciativas, que no estaban inicialmente previstas y cuyo beneficio final es mayor al coste.
Javier Álvarez (HP).- Si bien resulta exagerado la cifra de que un 31% de los proyectos se cancelan, comparto el porcentaje que pone de manifiesto Standish Group, donde sólo el 16,2% de los proyectos se completan en tiempo y, plazo. Por otra parte, la experiencia de HP muestra como el hecho en sí de la gestión de un proyecto es clave para el buen funcionamiento del mismo. De hecho, los proyectos que más se desvían de su objetivo inicial son aquellos que descuidan la gestión, ya sea porque el director de proyecto no sea el más adecuado o bien porque no ha prestado la dedicación suficiente. En este sentido, una estudio realizado por HP señala que sólo dos o tres de los proyectos puestos en marcha por las empresas al año recogían todo el beneficio del resto del departamento. Esto explica por qué las empresas destinan mucho dinero en todo aquello que hace mención a la metodología del proyecto.
Determinar el objetivo
Miguel A. Alonso (IBM).- El aumento del 189% en el coste del proyecto previsto inicialmente, según Standish Group, no debe sorprender a nadie cuando la situación del mercado muestra como ningún proyecto acaba como comienza. Es por ello que cobra especial importancia todo aquello que tenga que ver con la gestión de cambios que experimente el proyecto durante su desarrollo. En este sentido, a la hora de afrontar un proyecto hay que tener claro por un lado, el objetivo a alcanzar, y por otra parte, establecer un liderazgo. Asimismo, hay que tener en cuenta que los proyectos cuanto más grandes son en tiempo y recursos más probabilidad tienen de diluirse. Según Standish Group, de cada dos proyectos de más 10 millones de euros uno se cancela.
Francisco Regidor (Indra).- Si bien es cierto que muchos proyectos se cancelan o no alcanzan los objetivos, en ningún caso las cifras presentadas por Standish Group se corresponden a la realidad, ya que si fuera así, no existirían en el mercado muchas de las empresas que actualmente triunfan en la consultoría de gestión de proyectos. En cuanto a su gestión, todo proyecto debe contar con una parte precontractual. Es en este apartado, donde se limitan parte de los elementos claves que van a determinar el éxito o el fracaso de un proyecto. Asimismo, el proyecto debe contar con un liderazgo definido, un aspecto que debe acentuarse en función a la envergadura del proyecto. En resumen, una de las claves en la gestión de proyectos recae en tener muy claro cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar. Estas metas no son estáticas a lo largo de la duración del proyecto, por lo que en su metodología existe una componente para la gestión de cambios, donde habitualmente no se es muy estricto en su gestión, lo que provoca que se puedan introducir elementos de riesgo en lo que es la conducción de proyecto. De esta manera puede ocurrir que proyectos que han sido exitosos en su desarrollo vean truncado su buena línea por una gestión de cambios errónea.
José Barato (SchlumbergerSema).- Más que pensar que la problemática que se deriva de proyectos de desarrollo de Tecnologías de la Información (TI) viene motivada por la gestión, habría que decir que la naturaleza propia de los proyectos es distinta a otras ingenierías civiles de gestión de proyecto. A diferencia del resto de áreas, los proyectos de TI exigen una interacción continua con el cliente.
Liderazgo compartido
Francisco Regidor (Indra).- El liderazgo debe recaer en el director de proyecto, una figura que a su vez se divide en un liderazgo interno, proveniente del cliente, y externo, que vendrá de la compañía que ofrece el servicio. La cuestión del liderazgo de un proyecto debe darse en ambas partes. Aunque el proveedor conoce las pautas que debe tener una buena gestión de un proyecto, ocurre que en muchos casos, ignora las claves que rodean el negocio del cliente. Es por ello que se hace necesario la participación del cliente.
Miguel A. Alonso (IBM).- EL liderazgo depende del tipo de proyecto que se lleve a cabo. En los que el cliente tiene una gran participación debe existir un liderazgo compartido. Ahora bien, también puede darse el caso de que el cliente no tenga los conocimientos necesarios y éste decida poner la gestión y desarrollo en manos del proveedor.
Victoriano Sánchez (Cap Gemini Ernst&Young).- Aunque el cliente delegara la responsabilidad del proyecto en el proveedor, debe seguir teniendo su protagonismo en el mismo, ya que debe defender ante su empresa los éxitos o fracasos del proyecto. Por tanto, en toda gestión de un proyecto debe existir una bicefalia, una doble dirección tanto interna como externa.
Julio Pérez (DMR Consulting).- Un proyecto en el cual el liderazgo surge como iniciativa de alguien interno de la compañía, con capacidad ejecutiva tiene todos los visos de llegar a buen fin. En un proyecto de TI siempre debe estar involucrada tanto una persona de sistemas, que sentará las bases de su desarrollo, como un responsable del área de usuarios, que fije los objetivos que desde su funcionalidad debe alcanzar el proyecto. Por otra parte, aquel proyecto en el que participe un proveedor externo es muy difícil que se cancele, ya que al existir un contrato, sólo por el prestigio que supone, te obliga a finalizarlo. Los que tienen más probabilidad de cancelarse son aquellos que se lanza internamente, ya que no existe un grado compro
