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Implementar un sistema ERP, incluso en una sola ubicación, Es Realmente Pesado . Pero antes de implementar un sistema de planificación de recursos empresariales ( ERP ) en varios países, es mejor que compruebe que su plan de pensiones está en orden .
Las implementaciones globales de sistemas ERP no son recomendables para pusilánimes, sobre todo porque si se quiere transformar la empresa, exigen que los procesos empresariales y que las definiciones de los datos sean consistentes en todos los departamentos y subsidiarias .
Los vendedores podrían resultar de más ayuda . Si quiere crear procesos que funcionen en varias instancias de R/3 o de Baan en distintos lugares, tendrá problemas . Ambos sistemas tienen herramientas que muestran gráficamente los procesos de la empresa . Pero sólo funcionan si el hardware está justo al lado, aunque sospechamos que Baan está trabajando en esta cuestión .
Uno de los primeros pasos a dar en una implementación global es definir la estructura corporativa y todas las entidades jurídicas que lo integran . Tomar las decisiones correctas es difícil y conseguir la aprobación de todo el mundo es aún más difícil, pero los sistemas actuales no permiten cabos sueltos . Es bastante duro para una única sede, pero aún lo es más para una empresa internacional; además es difícil cambiar la estructura corporativa en medio de la implementación . Los problemas se complican cuando la central adquiere o vende otras empresas .
La actitud de la gente es otro problema . Por ejemplo, supongamos que decide cambiar el sistema de procesamiento de pedidos . El equipo de rediseño de procesos de la empresa prevé que los empleados encargados de atender los pedidos suministrarán a los clientes potenciales información como el estado de sus cuentas y la fecha de entrega estimada . Hoy en día es técnicamente sencillo puesto que quienes despachan pueden acceder a esta información en línea y en tiempo real .
Sin embargo, quienes atienden los pedidos son empleados que cobran un sueldo bajo y deben ser formados para convertirse en los jugadores clave de la empresa .
Al departamento contable no le gusta la idea de ceder información sobre la solvencia de los clientes a otro departamento . El departamento de planificación de fabricación y el departamento técnico se levantarán en armas cuando descubran que perderán a la mitad de sus trabajadores, que en el mejor de los casos serán reubicados .
Estos son suficientes problemas en el enclave piloto, en casa . Pero, ¿ qué ocurre si quiere que las subsidiarias adopten el nuevo modelo de proceso ? Pueden responder que los procesos son inadecuados, puesto que no se puede conseguir personal con las habilidades necesarias para gestionar los pedidos .
Puede centralizar en la sede central las operaciones relativas a los pedidos de Norteamérica y de Latinomérica . Resultado: los directores de todas las filiales se presentarán con casos especiales . Si surgen problemas con las compras o con los créditos, el culpable será el sistema centralizado .
Aparece la pregunta de cómo enfocar el proyecto . Las empresas con suficiente fuerza en la central pueden desarrollar sus nuevos procesos en casa y después enviar sus equipos de implementación por todo el mundo con el saludo “soy de la central, vengo a ayudarle” .
Otros tomarán un enfoque de colaboración, formando un equipo compuesto por los empleados más destacados de los puestos avanzados para crear las mejores rutinas empresariales ( procesos que se espera que funcionen en cualquier lugar ) . Esto funcionará si esos empleados pueden tomar decisiones y convencer de vuelta a casa que son las mejores . Pero si no se es cuidadoso, el equipo acabará creando un proceso equivalente a una ópera de Wagner con libreto en japonés y acompañamiento de una orquesta de balalaicas tocando a ritmo de samba en una fiesta de garaje ( todas ellas admirables formas musicales pero que juntas no funcionan ) .
Las empresas que son realmente globales, quizás con una marca global, que venden a segmentos y a gente similares en todo el mundo, encontrarán este enfoque de colaboración más fácil .
Recuerde que puede lograr que estos sistemas se adapten a cualquier proceso, pero que no puede cambiar fácilmente el proceso una vez implementado . Es necesario que sea el correcto a la primera .
El secreto está en planificar globalmente y en reclutar localmente . En cualquier caso, no contrate la implementación multinacional a una única empresa de consultoría multinacional que tenga experiencia en todos los países del mundo . Las implementaciones de sistemas ERP tratan sobre la gente, no sobre los procesos . Cree un equipo principal en la central y reclute el consultor experimentado que necesite en cada país . Verifique los antecedentes de los consultores que implementarán el sistema en Tuvalu y cree otro equipo en Pekín .
BRAGG ES SOCIO DE OVUM, INC . , un grupo de análisis independiente con oficinas en BOSTON, londres y melbourne ( australia ) . Además es autor de “Evaluación de Ovum: ERP para fabricantes” . Si quiere mas información, puede ponerse en contacto con ovum en info@ovum . com o en www . ovum . com
