Titanes Mundiales
Es posible que la globalización esté haciendo disminuir gradualmente el tamaño del mundo, pero no para los especialistas en tecnología. En realidad, según Peter Gerard, vicepresidente ejecutivo en el Deutsche Bank AG, sucede lo contrario. "Si el tiempo y el espacio son iguales a cero, el término `global' en el sentido de `mundial' ha dejado de existir", afirma. "Los usuarios están presentes en todas partes y en todo momento, mediante una red electrónica mundial. Esto resalta la importancia del proceso de transacciones y del acceso en tiempo real a la información".
Y, no conviene equivocarse, este tipo de servicio instantáneo, universal y postglobal demanda una
sobrecarga técnica más grande que simplemente conectar unos pocos terminales más al antiguo mainframe de la sede principal de la empresa. Un cosa es realizar una transacción internacional con centros de proceso de datos en dos docenas de países, y otra muy distinta transmitir automáticamente miles de resultados financieros a empresas en cinco continentes.
O permitir a un ingeniero de diseño en Turín, Italia, colaborar online con otros diseñadores en Sao Paulo, Detroit y Colonia. No es extraño por lo tanto que las principales empresas mundiales, incluyendo a ABB Asea Brown Boveri Ltd., Barclays Bank PLC, Nike, Inc., The Chase Manhattan Corp., Deutsche Bank AG, Ford Motor Co., Glaxo Holdings PLC, Kao Corp., NSK Ltd., Phillips Petroleum Co. y Toyota Motor Corp. se estén apresurando a invertir millones de dólares en nuevas infraestructuras, redes, sistemas informáticos y personal con conocimientos actualizados. Las compañías están apostando porque la acumulación masiva de tecnología, sin precedentes hasta ahora, les ayudará a dominar mercados nuevos y sin fronteras lo mismo que habían dominado sus propios mercados en épocas anteriores.
Muchas compañías están dispuestas a invertir enormes cantidades de dinero para obtener la ventaja competitiva que podría ofrecer una información de este tipo: el Deutsche Bank, por ejemplo, tiene previsto invertir 975 millones de dólares en Tecnologías de la Información este año.
Una mente despierta. ¿Recuerdan el estereotipo de los directivos reacios a ocuparse de temas relacionados con la tecnología? ¿Aquellos que dejan la tecnología de la información a cargo de "nuestro personal técnico"? Esto ha dejado de ser así. Una de las más notables características de las compañías verdaderamente mundiales es el celo y el entusiasmo que demuestran sus líderes por las Tecnologías de la Información.
Puede tomarse como ejemplo el caso de Andrew Buxton, director de grupo en el Barclays Bank. Hace tres años, Buxton consideró que su personal senior no estaba prestando la debida atención a los avances técnicos más recientes, de forma que organizó personalmente seminarios para 60 ejecutivos de alto nivel.
Hoy, este banco, el más importante del Reino Unido, registra una enorme actividad en tecnología. Un nuevo sistema, llamado Fraud 2000, tiene en su haber la detección de 14 fraudes al día, mientras que el Lending Adviser, un sistema inteligente con base de conocimientos, presta servicio a sucursales del banco en todo el mundo.
Y existe otra similitud notable. Estos gigantes no se esfuerzan excesivamente en calcular el beneficio exacto de cada dólar, libra, yen o marco invertidos en tecnología de la información. Aunque todos demandan una justificación de los costos, se está estableciendo un equilibrio entre consideraciones de tipo financiero y medidas no tradicionales, como la satisfacción de los clientes. En general, la tendencia es a evaluar la tecnología como parte de un proyecto, más que en sí misma.
Finalmente, los jefes con carácter deben mostrar el temple necesario. Incluso en tiempos difíciles, no deben mostrar temor a invertir en tecnología de la información. En 1992, cuando Barclays sufrió el primer resultado negativo en sus 300 años de historia, Buxton se negó a reducir las inversiones en Tecnologías de la Información ni a cesar a nadie del departamento de 7.000 personas del área informática del banco. Además, estabilizó el presupuesto de tecnología en un nivel aproximado de 1.400 millones de dólares.
De forma similar, tres años después de que el Chase Bank, con sede en Nueva York, perdiera 334 millones de dólares, su presidente, Thomas G. Labrecque aprobó un presupuesto de tecnología superior a 500 millones (equivalente a más de la mitad de los beneficios anuales del banco).
Una relación sólida. Las mejores firmas de categoría mundial también establecen relaciones de soporte ejecutivo y comerciales/tecnológicas en el aspecto organizacional. Gracias a una planificación sistemática, las diferencias entre los objetivos del departamento de sistemas y los objetivos comerciales son menores de lo que serían de otra forma.
Un motivo importante para esto es que cada director de tecnología en este grupo de compañías es responsable ante un presidente u otro ejecutivo de nivel superior, y no ante un director financiero, y los ejecutivos principales asisten de forma rutinaria a reuniones de planificación estratégica. La mayor parte de estos líderes mundiales utilizan una estructura combinada, matricial, en la que se agrupa un asesoramiento y servicios de Tecnologías de la Información centralizados conjuntamente con especialistas tecnológicos que actúan de forma descentralizada.
Hay otro factor que también promueve el alineamiento: cada vez en mayor medida, los directores de tecnología no son especialistas en tecnología. Cada director de información entrevistado contaba con un background comercial de tipo general; muchos tienen títulos de MBA. El nuevo director de Sistemas de Información de Ford es un antiguo director de investigación, y el de NSK desarrolló la mitad de su carrera fuera del sector informático. Aunque tales relaciones no dan carta blanca a los líderes en Tecnologías de la Información, es obvio que contribuyen a llevar la tecnología al círculo íntimo de la empresa.
Una visión exacta. Si los líderes en tecnología tuvieran una máxima a seguir, ésta podría ser: "pensar a nivel mundial, actuar en todas partes". A diferencia de las firmas internacionales, que realizan operaciones dispersas pero desconectadas o con una relación mínima entre sí, las firmas de nivel mundial ven el mundo como un recurso único e interconectado.
Pocas firmas han analizado con mayor esfuerzo o amplitud la posibilidad de enlazar sus recursos mundiales que Ford. El 1 de enero pasado, este fabricante de automóviles, con sede en Dearborn y una cifra de negocio de 108.000 millones de dólares, completó una reorganización masiva a nivel mundial, con el nombre de Ford 2000. Uno de los objetivos más importantes es un programa internacional de 6.000 millones de dólares para crear "automóviles mundiales" en tres continentes. Con este fin, se establecieron cinco centros de programación de vehículos en Alemania, Inglaterra y Estados Unidos.
Además, Ford creó seis nuevos centros internacionales de diseño en Europa, Asia y América del Norte. Estos centros de estudio están conectados al nuevo centro de ingeniería avanzada de la compañía en Dearborn, creado a un coste de 84 millones de dólares, a través de líneas T1, satélites y redes LAN. Los ingenieros y desarrolladores podrán realizar en colaboración análisis de accidentes y circulación de aire, simulaciones y otras actividades electrónicas a partir de estaciones de trabajo conectadas en red. Según los directivos de la compañía, la mejor utilización de los recursos mundiales hará aumentar la eficiencia del diseño entre un 25 y un 35 por ciento.
¿Cómo ofrecer soporte de Tecnologías de la Información para unas operaciones tan alejadas, en 30 países? ¿Qué es lo que se globaliza y lo que no? Bill Powers, el nuevo director ejecutivo de Sistemas de Información y de investigación de Ford, s
