Tecnologías de la Información centralizadas

La competencia a nivel global requiere la eliminación de todas las actividades que añaden coste sin aumentar valor. Al implementar las compañías una reestructuración masiva para mejorar el servicio a los clientes y poner fin a la costosa redundancia, están descubriendo una tecnología de la información centralizada... con algunas variantes.

Han pasado cinco años desde que se utilizó por primera vez la frase "un puesto menos" para describir el destino de los Directores de Sistemas de Información. Sin embargo, algo extraño sucedió en el camino hacia ese destino fatal. Un cambio en las realidades del mundo han dado lugar a una modificación profunda de las reglas que gobiernan la actividad comercial. Las nuevas reglas resaltan la eficiencia a nivel de empresa, e incluso la sinergia frente a la delegación de poder a nivel local. Y, en lugar de ser eliminado, el Director de Sistemas de Información (DSI) ha obtenido un nuevo aplazamiento para seguir viviendo.

Las buenas noticias son que el DSI es más esencial para el buen estado de la empresa, más asertivo en definir nuevas aplicaciones, y tiene mayor influencia entre los límites o fronteras organizacionales. Las malas son que la lista de tareas y desafíos a los que debe enfrentarse va en aumento.

El motivo de este gran cambio: está desapareciendo la descentralización. Un reciente estudio de 25 empresas de gran tamaño realizado por The Research Board constató que presiones comerciales fundamentales están obligando a las empresas a someter a reevaluación su compromiso con una organización de Tecnologías de la Información descentralizada. Las compañías que participan en el estudio abarcan diversos sectores, incluyendo los de equipamientos industriales, automoción, bancario, químico, construcción, productos de consumo, seguros, petróleo y ventas al detalle. Dieciséis de las empresas son norteamericanas y nueve europeas, y la mayoría mantienen actividades transnacionales.

La reestructuración dentro de estas compañías ha conducido a una mayor coordinación centralizada y a una mayor gestión integradora, conectando recursos de Tecnologías de la Información entre unidades comerciales y subsidiarias nacionales. Esa integración promueve la utilización compartida de recursos, un diseño común de productos y componentes, y un único punto de contacto para el servicio al cliente. En realidad, 20 de las 25 compañías están consolidando los centros de proceso de datos, mientras fortalecen la coordinación y el control centralizado sobre el desarrollo de aplicaciones.

No se trata aquí de una oscilación pendular. Los motivos son más profundos:

- Las presiones competitivas mundiales penalizan seriamente a las compañías cuyas estructuras de costes soportan la carga resultante de una redundancia en el personal o en los recursos. Estas presiones se intensifican al permitir los avances en proceso colaborativo la transferencia de la mayor parte del trabajo sobre conocimientos a cualquier parte del mundo, y al permitir los avances en logística que la mayoría de los productos sean fabricados independientemente de la proximidad a los mercados de destino.

- Las actitudes de los consumidores respecto al valor de los productos resaltan cada vez más la importancia del precio frente al estatus, de forma que persiste la sensibilidad al precio, incluso durante los periodos favorablemente económicos, debido a las disminuciones a largo plazo en los ingresos reales, o al envejecimiento de la población. Estas tendencias significan que las decisiones de compra dependen cada vez más de unos precios bajos y de un valor real, más que de la lealtad a una marca determinada.

- Existe el convencimiento generalizado de que las variaciones en los productos locales, establecidas para adecuarse a geografías específicas, no han aportado suficiente valor a los consumidores -ni suficiente ventaja competitiva a sus proveedores- para ser justificadas. Los fabricantes de productos alimentarios han descubierto que un 75% de las variaciones locales en cuanto a los gustos y el empaquetado de los productos son imposibles de discernir por el consumidor, mientras que un fabricante de automóviles llega a la misma conclusión respecto a la sustitución de piezas de motor realizadas por sus subsidiarias a nivel nacional. En ambos casos, las variaciones en productos locales se consideran actualmente superfluas, ya que añaden coste sin añadir un valor suficiente para impedir al competidor (que no sufre la carga de estos costes) ganar participación de mercado simplemente reduciendo los precios.

- Los principales vendedores al detalle y clientes industriales insisten en que sus proveedores ofrezcan unas ventas, facturación, servicio y logística iguales para todas las marcas, unidades comerciales y subsidiarias nacionales. Este énfasis en presentar un "rostro único" desalienta cualquier variación local.

¿Cómo puede una empresa integrar recursos, productos y servicios sin introducir un ejército de burócratas y una multitud de procedimientos, y ralentizar así de forma inaceptable la respuesta del mercado? (Medidas que han sido descartadas todas ellas hace menos de una década). En parte, mediante nuevos estilos organizacionales y mediciones de rendimiento que resalten los procesos a nivel de empresa, el uso compartido de recursos y la convergencia de productos, apoyado todo ello por una buena cantidad de Tecnologías de la Información controlada centralmente.

Tendencias del sector

Al mismo tiempo que estos factores comerciales obligan a la centralización, también promueven la reintegración de las Tecnologías de la Información. Son abundantes los ejemplos en una variedad de sectores tan diversos como el del automóvil, bancario, de productos de consumo y seguros.

Los fabricantes de automóviles, que se enfrentan tanto a un exceso de capacidad como a la necesidad de acelerar los ciclos de productos, necesitan utilizar componentes comunes en sus modelos. Un fabricante de Estados Unidos ha globalizado las operaciones, de manera que Europa tiene la responsabilidad de los automóviles más pequeños, mientras que América del Norte produce modelos más grandes y camiones. Siguiendo una reestructuración paralela, también se ha globalizado la función informática.

De forma similar, un importante fabricante de automóviles europeo actuó con prontitud para centralizar sus actividades de Sistemas de Información. Hasta 1992, tenía departamentos informáticos independientes para cada marca, y unidades de Sistemas más pequeñas en cada fábrica, pero después de haber llevado a cabo la centralización en los departamentos de aprovisionamiento y logística, se fusionó el área de Tecnologías de la Información formando una sola organización. En estos momentos, 48 centros de proceso de datos han sido reducidos a seis, y las unidades de desarrollo centrales organizadas por funciones están agrupando aplicaciones que durante décadas habían residido en plantas individuales.

Esta re-centralización tiene dos objetivos: ahorrar dinero y acelerar los cambios en la fabricación. Cuando cada modelo y cada planta posee sus propias aplicaciones alimentando información a su propio centro de proceso de datos, podrían pasar años hasta que una mejora de procesos a nivel de compañía recorriera todas las organizaciones, prácticas y plataformas de proceso, mientras que ahora, con unas aplicaciones y unas instalaciones de proceso comunes, cada cambio se activa tan pronto como los usuarios reciben la formación necesaria.

Los bancos no disfrutan ya de un territorio geográfico protegido, sino que se enfrentan a nuevas presiones sobre los márgenes al fluir fácilmente las ofertas de los competidores a través de fronteras internacionales que antes se mantenían confortablemente en base a regulaciones estatales y nacionales.

La estrategia de un importante banco canadiense de actuar como em