"Somos una pieza fundamental en el lanzamiento de UMTS"
Raúl Ortiz, dtor. gral. de Sony Ericsson España y Portugal
Tiempos difíciles los que ha pasado Sony Ericsson tras integrar, hace unos dos años, tanto tecnologías diferentes y complementarias, como mundos geográficos y culturales complejos. Pese a las dudas sobre su viabilidad, la unión de japoneses y suecos está consolidada y las pérdidas acumuladas se reducen. De las palabras de Raúl Ortiz, director general de la filial española, se desprende un futuro prometedor basado en conquistar una tercera posición en el mercado de la telefonía móvil con productos en los que la imagen digital es protagonista.
Tras algo más de dos años desde la ‘joint venture’ entre dos gigantes de la electrónica y las telecomunicaciones, ¿cuál es el balance de Sony Ericsson en su trayectoria hacia la consolidación?
- Es un momento muy oportuno para hacer esa valoración. Aunque se tardó algún tiempo en poner de manifiesto las ventajas y expectativas de esa fusión, ahora mismo podemos decir, con hechos concretos y tangibles, que está siendo todo un éxito. Hay que tener en cuenta que ambas compañías procedían de mundos relativamente diferentes, porque Ericsson fue en una época muy emblemática de la telefonía móvil un líder indiscutible a nivel mundial, y Sony también tenía experiencia en este mercado, por lo que había un entendimiento de negocio similar. Sí es cierto que la fusión se produjo en el peor momento del mercado, por lo que sólo quedaba seguir y mejorar. Fueron tiempos duros y hubo dudas por parte ciertos sectores sobre su viabilidad. Un aspecto fundamental es que la fusión cultural ha sido un éxito, ya que suecos y japoneses son similares en cuanto a la concepción del trabajo en equipo.
¿Qué les llevó a abordar un proyecto de este calibre en un momento económico tan complicado?
- Fue una decisión de altísimo nivel, pero creo que ambas compañías fueron lo suficientemente inteligentes para darse cuenta del cambio que se avecinaba en el mercado, sobre todo para reconocer que, independientemente de las dificultades en las que pudiesen estar y que eran las mismas para todos, ese cambio hacia que juntos afrontaran ese reto estratégico a largo plazo. Tras una serie de contactos, la conclusión final fue que las dos empresas se complementaban en tecnología, pero también en lo práctico. Un tema crucial en esta fusión fue que estas dos compañías contaban con una ventaja competitiva y estratégica de posicionamiento geográfico que nadie tenía, que es que cubren perfectamente todo el mundo. Después de dos años, ninguna otra abarca todo el mundo como Sony Ericsson lo hace. Además del tema tecnológico, donde Ericsson era fuerte en Europa y Sony el número uno mundial en cámaras digitales.
Sin embargo, las apuestas estaban en su contra y la imagen que se percibía no se acercaba a esa integración tecnológica y cultural que asegura.
- Porque durante el primer año y medio lo que se hizo fue poner en el mercado productos que ya estaban en la cartera previa, principalmente de Ericsson. Fue un periodo de adaptar lo que existía en el peor momento del mercado. Los resultados del 2002 no fueron malos porque una de las cosas que la nueva dirección hizo fue fijar unos estándares de calidad muy estrictos y los proyectos heredados de etapas anteriores no cumplían esos requerimientos. Esto provocó que se interrumpieran los nuevos lanzamientos y que nos perjudicara negativamente en ese momento. A día de hoy, se ha demostrado que fue una decisión muy acertada, que aportó valor y calidad a la nueva marca.
¿Y una vez pasado ese trago estratégico?
- Pues pasada esa difícil etapa hay que destacar que 2003 ha sido un año bueno. Hemos tenido varias historias de éxito, como con el terminal T610, que es número uno en ventas de la gama multimedia Imaging en Europa; también conseguimos un éxito apabullante en Japón con el primer terminal que se lanzó con cámara de 1,3 megapixel, el modelo SO550i, del que hemos vendido un millón de unidades en poco tiempo... Actualmente tenemos una variada cartera de productos, que presentaremos en CEBIT, con un posicionamiento estratégico muy diferenciado.
¿El medio-largo plazo es el tiempo estimado para cubrir las pérdidas acumuladas y plantar cara en el segmento de gama alta a competidores tan fuertes como Nokia?
- Efectivamente, eso es una carrera a largo plazo y las señales que vemos dan un sentido positivo a esta estrategia. Por ejemplo, llevamos dos trimestres consecutivos con un nivel de beneficios superior a lo presupuestado, lo que indica que estamos en la senda clara de tener un beneficio neto positivo. Aún no hemos compensado las pérdidas acumuladas, que en 2003 ascendieron a 86 millones de euros, lo que supuso una reducción del 64,3% frente al déficit de 2002, pero prevemos que en este periodo inmediato sigan los beneficios y recuperar a finales de este año estas pérdidas para dejar un balance de ejercicio con, digamos, autofinanciación.
¿Cuándo se van a hacer evidentes estos resultados en términos cuantitativos?
- Los resultados se empezarán a ver este año, pero de aquí a cuatro años dudo mucho que ningún otro fabricante, salvo algún otro japonés, sea capaz de seguirnos. Mantenemos nuestra joint venture inicial, al 50%, en un acoplamiento perfecto y con una adaptación que ha sido verdaderamente ejemplar.
¿En este acoplamiento hay sitio para algún socio nuevo?
- No, y no hay ningún tipo de estrategia al respecto. Queremos ser líderes en el mercado y no necesitamos más. A medio plazo no necesitamos abrirnos con la adquisición de nuevas empresas.
Para llegar a esa autofinanciación, ¿contemplan otras líneas de crecimiento o la estrategia es seguir en exclusiva con la telefonía móvil?
- Sony Ericsson es una de las poquísimas compañías, digamos, puras, en el sentido de que nuestro negocio es la telefonía móvil, y esto es algo tremendamente importante. Si damos beneficio a final del ejercicio es porque nuestra gestión y productos lo merecen, es decir, no somos una compañía que subvenciona la cuenta resultados ni el marketing con dinero de otros negocios, como pasaba antes en Ericsson con el negocio de infraestructuras. Nosotros queremos gestionar el negocio de telefonía móvil puro. Un aspecto significativo de ello es que, en este inmenso mercado, probablemente seamos los únicos que realmente tenemos sólo una actividad y vivimos de la telefonía móvil, entendiendo ésta como el mercado de terminales móviles. Los nuevos productos nos van a permitir, en muy corto plazo, invadir y lograr posicionamientos de otro tipo de productos y de mercados. No sólo es muy importante hacer buenos terminales y realizar unos diseños que sean atractivos, y de eso Sony sabe mucho, sino también buscar posicionamientos estratégicos diferenciados del resto para salirte del marasmo del teléfono móvil.
¿Ese desmarcarse pasa por la imagen digital y el mundo del entretenimiento?
- Queremos centrarnos en la creación de fortalezas basadas en diferenciadores muy concretos. Uno de los más importantes es el de la facilidad de uso, tal y como se ha demostrado con el T610, tanto para la toma de fotografías o vídeos como para el entretenimiento y la incorporación de aplicaciones específicas y no propietarias. Nuestro
Tras algo más de dos años desde la ‘joint venture’ entre dos gigantes de la electrónica y las telecomunicaciones, ¿cuál es el balance de Sony Ericsson en su trayectoria hacia la consolidación?
- Es un momento muy oportuno para hacer esa valoración. Aunque se tardó algún tiempo en poner de manifiesto las ventajas y expectativas de esa fusión, ahora mismo podemos decir, con hechos concretos y tangibles, que está siendo todo un éxito. Hay que tener en cuenta que ambas compañías procedían de mundos relativamente diferentes, porque Ericsson fue en una época muy emblemática de la telefonía móvil un líder indiscutible a nivel mundial, y Sony también tenía experiencia en este mercado, por lo que había un entendimiento de negocio similar. Sí es cierto que la fusión se produjo en el peor momento del mercado, por lo que sólo quedaba seguir y mejorar. Fueron tiempos duros y hubo dudas por parte ciertos sectores sobre su viabilidad. Un aspecto fundamental es que la fusión cultural ha sido un éxito, ya que suecos y japoneses son similares en cuanto a la concepción del trabajo en equipo.
¿Qué les llevó a abordar un proyecto de este calibre en un momento económico tan complicado?
- Fue una decisión de altísimo nivel, pero creo que ambas compañías fueron lo suficientemente inteligentes para darse cuenta del cambio que se avecinaba en el mercado, sobre todo para reconocer que, independientemente de las dificultades en las que pudiesen estar y que eran las mismas para todos, ese cambio hacia que juntos afrontaran ese reto estratégico a largo plazo. Tras una serie de contactos, la conclusión final fue que las dos empresas se complementaban en tecnología, pero también en lo práctico. Un tema crucial en esta fusión fue que estas dos compañías contaban con una ventaja competitiva y estratégica de posicionamiento geográfico que nadie tenía, que es que cubren perfectamente todo el mundo. Después de dos años, ninguna otra abarca todo el mundo como Sony Ericsson lo hace. Además del tema tecnológico, donde Ericsson era fuerte en Europa y Sony el número uno mundial en cámaras digitales.
Sin embargo, las apuestas estaban en su contra y la imagen que se percibía no se acercaba a esa integración tecnológica y cultural que asegura.
- Porque durante el primer año y medio lo que se hizo fue poner en el mercado productos que ya estaban en la cartera previa, principalmente de Ericsson. Fue un periodo de adaptar lo que existía en el peor momento del mercado. Los resultados del 2002 no fueron malos porque una de las cosas que la nueva dirección hizo fue fijar unos estándares de calidad muy estrictos y los proyectos heredados de etapas anteriores no cumplían esos requerimientos. Esto provocó que se interrumpieran los nuevos lanzamientos y que nos perjudicara negativamente en ese momento. A día de hoy, se ha demostrado que fue una decisión muy acertada, que aportó valor y calidad a la nueva marca.
¿Y una vez pasado ese trago estratégico?
- Pues pasada esa difícil etapa hay que destacar que 2003 ha sido un año bueno. Hemos tenido varias historias de éxito, como con el terminal T610, que es número uno en ventas de la gama multimedia Imaging en Europa; también conseguimos un éxito apabullante en Japón con el primer terminal que se lanzó con cámara de 1,3 megapixel, el modelo SO550i, del que hemos vendido un millón de unidades en poco tiempo... Actualmente tenemos una variada cartera de productos, que presentaremos en CEBIT, con un posicionamiento estratégico muy diferenciado.
¿El medio-largo plazo es el tiempo estimado para cubrir las pérdidas acumuladas y plantar cara en el segmento de gama alta a competidores tan fuertes como Nokia?
- Efectivamente, eso es una carrera a largo plazo y las señales que vemos dan un sentido positivo a esta estrategia. Por ejemplo, llevamos dos trimestres consecutivos con un nivel de beneficios superior a lo presupuestado, lo que indica que estamos en la senda clara de tener un beneficio neto positivo. Aún no hemos compensado las pérdidas acumuladas, que en 2003 ascendieron a 86 millones de euros, lo que supuso una reducción del 64,3% frente al déficit de 2002, pero prevemos que en este periodo inmediato sigan los beneficios y recuperar a finales de este año estas pérdidas para dejar un balance de ejercicio con, digamos, autofinanciación.
¿Cuándo se van a hacer evidentes estos resultados en términos cuantitativos?
- Los resultados se empezarán a ver este año, pero de aquí a cuatro años dudo mucho que ningún otro fabricante, salvo algún otro japonés, sea capaz de seguirnos. Mantenemos nuestra joint venture inicial, al 50%, en un acoplamiento perfecto y con una adaptación que ha sido verdaderamente ejemplar.
¿En este acoplamiento hay sitio para algún socio nuevo?
- No, y no hay ningún tipo de estrategia al respecto. Queremos ser líderes en el mercado y no necesitamos más. A medio plazo no necesitamos abrirnos con la adquisición de nuevas empresas.
Para llegar a esa autofinanciación, ¿contemplan otras líneas de crecimiento o la estrategia es seguir en exclusiva con la telefonía móvil?
- Sony Ericsson es una de las poquísimas compañías, digamos, puras, en el sentido de que nuestro negocio es la telefonía móvil, y esto es algo tremendamente importante. Si damos beneficio a final del ejercicio es porque nuestra gestión y productos lo merecen, es decir, no somos una compañía que subvenciona la cuenta resultados ni el marketing con dinero de otros negocios, como pasaba antes en Ericsson con el negocio de infraestructuras. Nosotros queremos gestionar el negocio de telefonía móvil puro. Un aspecto significativo de ello es que, en este inmenso mercado, probablemente seamos los únicos que realmente tenemos sólo una actividad y vivimos de la telefonía móvil, entendiendo ésta como el mercado de terminales móviles. Los nuevos productos nos van a permitir, en muy corto plazo, invadir y lograr posicionamientos de otro tipo de productos y de mercados. No sólo es muy importante hacer buenos terminales y realizar unos diseños que sean atractivos, y de eso Sony sabe mucho, sino también buscar posicionamientos estratégicos diferenciados del resto para salirte del marasmo del teléfono móvil.
¿Ese desmarcarse pasa por la imagen digital y el mundo del entretenimiento?
- Queremos centrarnos en la creación de fortalezas basadas en diferenciadores muy concretos. Uno de los más importantes es el de la facilidad de uso, tal y como se ha demostrado con el T610, tanto para la toma de fotografías o vídeos como para el entretenimiento y la incorporación de aplicaciones específicas y no propietarias. Nuestro
