"Somos una compañía puramente on demand, sin otras alternativas"
Miguel Esteban, director general de Salesforce.com España
Bajo el concepto de ‘democratizar el software’ en todas las empresas, independientemente del tamaño y el sector, Salesforce.com emprende con fuerza su actividad en el mercado español tras un año de toma de contacto y después de que la compañía saliera a la arena de las cotizaciones. En primera línea para abordar este reto está Miguel Esteban, que sonríe ante los pronósticos que señalaban la desaparición de la empresa y mantiene que su modelo on demand, basado no en el alquiler del producto sino del servicio, triunfará frente al software tradicional.
Teniendo en cuenta su amplia experiencia en el sector TIC, asume ahora la máxima responsabilidad de la filial española de Salesforce.com, una compañía que apenas lleva un año de actividad en este mercado, con lo que ello supone. ¿Qué le ofrece esta compañía para dar ese cambio?
- Tenía ganas de cambiar y afrontar nuevas iniciativas. Es cierto que la compañía está en una posición incipiente en el mercado y prácticamente está todo por hacer. Nuestro modelo de negocio es absolutamente innovador, ya que no vendemos el software sino que suministramos el servicio. El objetivo es construir toda la compañía en España bajo dos componentes básicos: por un lado reforzar la venta directa para penetrar en las grandes organizaciones y en el mercado medio y, por otro, crear un canal de distribución constituido principalmente por integradores de sistemas, con buenos conocimientos de CRM para cubrir el segmento de las pymes.
Con todo ese proyecto por delante, ¿cuál va ser el planteamiento a seguir?
- Aunque ya se han dado algunos pasos en este sentido previos a mi incorporación, efectivamente todavía queda mucho trabajo por delante porque el potencial de la compañía es tremendamente grande. Donde hay una mayor trayectoria operativa es en la venta directa, esencialmente en la gran cuenta donde ya teníamos referencias internacionales y algunas nacionales.
Salesforce.com acaba de salir a Bolsa, ¿es la respuesta a los que no hace tanto pronosticaban su desaparición como empresa?
- Es una pregunta interesantísima, porque hay dos cuestiones muy importantes. Una es que hemos salido a Bolsa para, efectivamente, demostrar que nuestro modelo de negocio funciona y que el mercado tiene confianza en el mismo. Además, por valoración en Bolsa, donde tenemos sólo un 10% del capital flotante, y en términos de capitalización, Salesforce.com es una de las multinacionales de software más grandes a nivel mundial, lo que demuestra que nuestro modelo de negocio sigue funcionando y en plena vigencia desde que iniciamos nuestra actividad en el año 1999, para pesar de aquellos competidores que señalaron que en el año 2002 desapareceríamos. La realidad es que se han equivocado del todo, y esta es la segunda cuestión que quiero aclarar. Han errado hasta tal punto que esos mismos que pronosticaban nuestro fin han adoptado ahora nuestro modelo de negocio ASP, lo cual resulta muy llamativo.
Sí, pero errar es humano, incluso en los negocios, ¿no?
- Hay una diferencia esencial; que nosotros llevamos cinco años apostando por nuestro modelo de negocio en el mercado y nuestros potenciales competidores acaban de empezar. Además, nuestra solución es infinitamente mejor en cuanto a desarrollo, montaje y puesta en producción.
¿Cuál fue el detonante para que precisamente los pioneros de ese modelo, en concreto Siebel, lo abandonara y ahora lo retome?
- Yo creo que la razón fundamental por la que han fracasado ha sido la falta de confianza en el mismo, es decir, no se puede mantener y ofertar simultáneamente un modelo on demand con uno tradicional porque, de alguna manera, de una de las opciones no te fías demasiado y te apoyas en la otra para mantener tu mercado. Nosotros hemos concebido Salesforce.com para que sea una compañía puramente on demand. No damos alternativas secundarias a nuestros clientes porque creemos firmemente que nuestro modelo es beneficioso en cualquier proceso para ellos. Es más, Salesforce.com ofrece un modelo que va a cambiar el mundo del CRM y del software en general, de hecho ya está ocurriendo con todas las soluciones on demand que existen actualmente en el mercado.
¿Mantienen entonces que se producirá el fin del software tradicional, como señalaron hace un año en pro de su modelo on demand? ¿No creen que lo tienen un poco difícil para que les dejen?
- Es verdad que lo dijimos en su día, aunque evidentemente esto no va a ocurrir a corto plazo. Yo creo que se producirá una transición paulatina durante un largo periodo de tiempo, en el que ambos modelos de software coexistirán, pero tenemos la convicción de que el modelo on demand es el que al final predominará. Además no se trata exactamente de un modelo de alquiler de software, sino de adquisición del servicio y no del producto, ya que ni se instala ni se adquiere. Es decir, las labores rutinarias, pesadas y costosas de lo que es la explotación de las aplicaciones están externalizadas en un experto, que en este caso somos nosotros, que tiene una infraestructura puntera en medios y recursos a cambio de proporcionarles un beneficio enorme en funcionalidad, rendimiento y ahorro de costes de los que podrían tener por sí solos.
¿Y por qué ese modelo on-line, que si bien tiene un gran éxito en el mercado norteamericano, no termina de cuajar en el Viejo Continente en un momento en el que todo es cada vez más ‘on demand’?
- El modelo on demand todavía es incipiente y extraño en muchos sectores, por lo que queda un largo proceso de evangelización. Desde el punto de vista tecnológico, el mercado norteamericano es tremendamente más agresivo en términos de adopción de nuevas ideas que el europeo. La otra parte de esa realidad es que con un cierto bagaje las organizaciones europeas acabarán embebiendo todo esto, aunque dos años más tarde. Las empresas norteamericanas son mucho más prácticas y funcionales en su concepción de aquella tecnología que les ofrece ventajas competitivas en su negocio.
¿En qué consisten esas ventajas competitivas que preconizan?
- Nosotros ofrecemos al cliente la posibilidad de lo que denominamos ‘democratizar el software’, es decir, que las inversiones que tienen que realizar para crear un gran sistema CRM las hacemos nosotros y ellos pueden dedicar esos recursos y ese tiempo a su negocio. Nosotros diluimos esa inversión entre toda nuestra base de clientes, lo que permite que podamos construir una solución de primera clase, pero que la pueda utilizar cualquier tipo de compañía. Estamos vendiendo el éxito de nuestra solución, de su funcionalidad, tal y como señalan los analistas de mercado. Nuestro ratio de utilización del producto es del 96%, lo que supone que en prácticamente todas nuestras implantaciones tenemos éxito y que no es un software que los clientes tengan infrautilizado en las estanterías.
¿Y cómo se ‘democratiza’ su solución?
- Hay dos aspectos. La inversión tecnológica la hacemos nosotros, no nuestros clientes, y la diluimos entre cada uno de los 170.000 usuarios que tenemos actualmente, asignándoles un coste de uso en función de sus necesidades, requerimientos y número usuarios, ya sea una gran empresa o una pyme, por eso tenemos diferentes versiones del producto, más sofisticadas y avanzad
Teniendo en cuenta su amplia experiencia en el sector TIC, asume ahora la máxima responsabilidad de la filial española de Salesforce.com, una compañía que apenas lleva un año de actividad en este mercado, con lo que ello supone. ¿Qué le ofrece esta compañía para dar ese cambio?
- Tenía ganas de cambiar y afrontar nuevas iniciativas. Es cierto que la compañía está en una posición incipiente en el mercado y prácticamente está todo por hacer. Nuestro modelo de negocio es absolutamente innovador, ya que no vendemos el software sino que suministramos el servicio. El objetivo es construir toda la compañía en España bajo dos componentes básicos: por un lado reforzar la venta directa para penetrar en las grandes organizaciones y en el mercado medio y, por otro, crear un canal de distribución constituido principalmente por integradores de sistemas, con buenos conocimientos de CRM para cubrir el segmento de las pymes.
Con todo ese proyecto por delante, ¿cuál va ser el planteamiento a seguir?
- Aunque ya se han dado algunos pasos en este sentido previos a mi incorporación, efectivamente todavía queda mucho trabajo por delante porque el potencial de la compañía es tremendamente grande. Donde hay una mayor trayectoria operativa es en la venta directa, esencialmente en la gran cuenta donde ya teníamos referencias internacionales y algunas nacionales.
Salesforce.com acaba de salir a Bolsa, ¿es la respuesta a los que no hace tanto pronosticaban su desaparición como empresa?
- Es una pregunta interesantísima, porque hay dos cuestiones muy importantes. Una es que hemos salido a Bolsa para, efectivamente, demostrar que nuestro modelo de negocio funciona y que el mercado tiene confianza en el mismo. Además, por valoración en Bolsa, donde tenemos sólo un 10% del capital flotante, y en términos de capitalización, Salesforce.com es una de las multinacionales de software más grandes a nivel mundial, lo que demuestra que nuestro modelo de negocio sigue funcionando y en plena vigencia desde que iniciamos nuestra actividad en el año 1999, para pesar de aquellos competidores que señalaron que en el año 2002 desapareceríamos. La realidad es que se han equivocado del todo, y esta es la segunda cuestión que quiero aclarar. Han errado hasta tal punto que esos mismos que pronosticaban nuestro fin han adoptado ahora nuestro modelo de negocio ASP, lo cual resulta muy llamativo.
Sí, pero errar es humano, incluso en los negocios, ¿no?
- Hay una diferencia esencial; que nosotros llevamos cinco años apostando por nuestro modelo de negocio en el mercado y nuestros potenciales competidores acaban de empezar. Además, nuestra solución es infinitamente mejor en cuanto a desarrollo, montaje y puesta en producción.
¿Cuál fue el detonante para que precisamente los pioneros de ese modelo, en concreto Siebel, lo abandonara y ahora lo retome?
- Yo creo que la razón fundamental por la que han fracasado ha sido la falta de confianza en el mismo, es decir, no se puede mantener y ofertar simultáneamente un modelo on demand con uno tradicional porque, de alguna manera, de una de las opciones no te fías demasiado y te apoyas en la otra para mantener tu mercado. Nosotros hemos concebido Salesforce.com para que sea una compañía puramente on demand. No damos alternativas secundarias a nuestros clientes porque creemos firmemente que nuestro modelo es beneficioso en cualquier proceso para ellos. Es más, Salesforce.com ofrece un modelo que va a cambiar el mundo del CRM y del software en general, de hecho ya está ocurriendo con todas las soluciones on demand que existen actualmente en el mercado.
¿Mantienen entonces que se producirá el fin del software tradicional, como señalaron hace un año en pro de su modelo on demand? ¿No creen que lo tienen un poco difícil para que les dejen?
- Es verdad que lo dijimos en su día, aunque evidentemente esto no va a ocurrir a corto plazo. Yo creo que se producirá una transición paulatina durante un largo periodo de tiempo, en el que ambos modelos de software coexistirán, pero tenemos la convicción de que el modelo on demand es el que al final predominará. Además no se trata exactamente de un modelo de alquiler de software, sino de adquisición del servicio y no del producto, ya que ni se instala ni se adquiere. Es decir, las labores rutinarias, pesadas y costosas de lo que es la explotación de las aplicaciones están externalizadas en un experto, que en este caso somos nosotros, que tiene una infraestructura puntera en medios y recursos a cambio de proporcionarles un beneficio enorme en funcionalidad, rendimiento y ahorro de costes de los que podrían tener por sí solos.
¿Y por qué ese modelo on-line, que si bien tiene un gran éxito en el mercado norteamericano, no termina de cuajar en el Viejo Continente en un momento en el que todo es cada vez más ‘on demand’?
- El modelo on demand todavía es incipiente y extraño en muchos sectores, por lo que queda un largo proceso de evangelización. Desde el punto de vista tecnológico, el mercado norteamericano es tremendamente más agresivo en términos de adopción de nuevas ideas que el europeo. La otra parte de esa realidad es que con un cierto bagaje las organizaciones europeas acabarán embebiendo todo esto, aunque dos años más tarde. Las empresas norteamericanas son mucho más prácticas y funcionales en su concepción de aquella tecnología que les ofrece ventajas competitivas en su negocio.
¿En qué consisten esas ventajas competitivas que preconizan?
- Nosotros ofrecemos al cliente la posibilidad de lo que denominamos ‘democratizar el software’, es decir, que las inversiones que tienen que realizar para crear un gran sistema CRM las hacemos nosotros y ellos pueden dedicar esos recursos y ese tiempo a su negocio. Nosotros diluimos esa inversión entre toda nuestra base de clientes, lo que permite que podamos construir una solución de primera clase, pero que la pueda utilizar cualquier tipo de compañía. Estamos vendiendo el éxito de nuestra solución, de su funcionalidad, tal y como señalan los analistas de mercado. Nuestro ratio de utilización del producto es del 96%, lo que supone que en prácticamente todas nuestras implantaciones tenemos éxito y que no es un software que los clientes tengan infrautilizado en las estanterías.
¿Y cómo se ‘democratiza’ su solución?
- Hay dos aspectos. La inversión tecnológica la hacemos nosotros, no nuestros clientes, y la diluimos entre cada uno de los 170.000 usuarios que tenemos actualmente, asignándoles un coste de uso en función de sus necesidades, requerimientos y número usuarios, ya sea una gran empresa o una pyme, por eso tenemos diferentes versiones del producto, más sofisticadas y avanzad
