Se buscan Directores de Sistemas de Información
Cualquiera que haya sido el inventor de la idea de que los Directores de Sistemas de Información deberían ser expertos en cuestiones comerciales primero, y expertos en tecnología en segundo lugar, debería emplear más tiempo en la primera línea de la toma de decisiones tecnológicas .
Ningún director ejecutivo contrataría a un director financiero que no entendiera de leyes tributarias, como tampoco tendría sentido un Director de Sistemas de Información o DSI, que no conociera lo necesario sobre tecnología o cultura informática . Y, sin embargo, los directores ejecutivos en las empresas, frustrados ante su incapacidad de comprender todo lo relativo a sistemas de información, están actuando precisamente así . A continuación se muestran algunas situaciones en las que Directores de Sistemas de Información, con mentalidad supuestamente comercial, han dado lugar a catástrofes en Tecnologías de Información . ( El primer ejemplo es una combinación de los casos de dos compañías similares, en las que tiene lugar una historia triste bastante parecida )
Acciones equivocadas
Cuando el Director de Sistemas de Información de una firma de artículos especializados de tamaño medio renunció a su cargo, el director ejecutivo aprovechó el hecho como una oportunidad de reestructurar y renovar la organización informática . El antiguo Director de Sistemas de Información solía incomodar con frecuencia a la dirección de línea con su énfasis en la disciplina, en la planificación y en los estándares de alta calidad . En consecuencia, el director ejecutivo nombró para el cargo a una directora comercial para ocupar su puesto .
Esta directora estaba decidida a conseguir que el departamento informático funcionase como cualquier otro departamento de la compañía, y su idea de “alineamiento” entre el área tecnológica y el área comercial era que el cliente siempre tiene razón . Cualquier queja de un director comercial hacía que descendiera con prontitud al departamento informático para determinar lo que iba mal . Por otra parte, y con el fin de transmitir el mensaje adecuado, pasó por alto a los DSI actuales y contrató a una persona nueva para dirigir un proyecto estratégico clave, consistente en reescribir el sistema de producción básico utilizando tecnologías de objetos . Y, además, estaba convencida de que el departamento informático estaba recargado de personal, por lo que redefinió los puestos de trabajo e hizo que todo el mundo solicitara el puesto de nuevo . Y, hasta que fuera posible “reorganizar” el departamento, la formación de personal quedaba en suspenso .
El proyecto de desarrollo clave comenzó a fallar casi desde el comienzo . El nuevo director de proyecto tenía poca experiencia real en este tipo de actividad y no conocía nada sobre tecnologías de objetos . A causa de esta falta de conocimientos, tanto los arquitectos de datos como los arquitectos de objetos asignados al personal bajo su mando no pudieron mantener una comunicación adecuada con su jefe . Y, también, el director de proyecto delegó algunas cuestiones de diseño críticas en un integrador de sistemas que no comprendía la arquitectura de sistemas actual ni la aplicación . Frustrados, ambos arquitectos abandonaron a los pocos meses, y se produjo asimismo un abandono constante de los cargos por parte del resto del equipo de proyecto, de manera que la fecha de implementación del nuevo sistema fue objeto de aplazamientos continuos .
Varios de los empleados antiguos que habían solicitado de nuevo sus puestos de trabajo no fueron “readmitidos” . Esto, junto con la interrupción de los programas de formación afectó considerablemente a la moral . Sin embargo, estos no fueron los únicos contratiempos que incomodaron al departamento informático, ya que observaron que tanto la directora como su nuevo ejecutivo estaban siempre dispuestos a comprometer los estándares de calidad ante unos plazos poco realistas de los usuarios . Como consecuencia de esto, un 50% del personal informático abandonó durante el primer año del mandato de la directora, el nuevo sistema no había sido entregado aún, y no quedaban suficientes personas que comprendieran los sistemas antiguos para mantenerlos funcionando eficientemente .
Un proyecto que fracasa
En otro ejemplo de proyecto fracasado, una empresa contrató un ejecutivo de división para supervisar el desarrollo de un repositorio de datos corporativo que debía ser utilizado por todas las divisiones de una gran compañía internacional . Para el desarrollo se estaba recurriendo al outsourcing, utilizando los servicios de un integrador de sistemas importante . Aunque el ejecutivo contratado no poseía experiencia en Sistemas de Información, estaba disponible como consecuencia de una reorganización . Se le asigno un personal reducido, y recibió el encargo de completar el proyecto bajo los plazos acordados . El diseño original del sistema requería una aplicación consistente en su mayor parte en proceso batch . Sin embargo, el nuevo equipo decidió que lo que se necesitaba era una base de datos en tiempo real con capacidad para consultas e informes de dirección y una aplicación de interface gráfico de usuario para PCs .
Pasar de un sistema batch a un sistema en tiempo real requería un servidor con un upgrade considerable, lo que daba lugar a excesos en el presupuesto y, como las diversas instalaciones de proceso incluían muchos tipos de equipos y sistemas operativos, el desarrollo de la aplicación para PCs resultó lenta y complicada . Además, en las instalaciones remotas era necesario aprender el funcionamiento de la aplicación PC, así como la forma de utilizar y analizar la información . Y, por otra parte, no se había previsto la formación del personal para la aplicación y el sistema operativo, por lo que casi nadie los utilizaba, mientras que el help desk estaba mal equipado para soportar ese software . La situación acabó siendo percibida como un gran fracaso .
Lecciones aprendidas
Los casos -reales- expuestos en este artículo demuestran por qué la gestión de Sistemas de Información no es un trabajo para aficionados . En el primer caso, se emprendió la tarea de reorganizar y reorientar el departamento de Sistemas sin comprender en lo más mínimo las capacidades y conocimientos que son necesarios para el desarrollo y mantenimiento de sistemas, lo que dio lugar a una congestión en la base de conocimientos y llevó a la compañía a una situación en la que no podía planificar de manera realista su futuro tecnológico . En el segundo caso, se sucumbió ante el exceso de publicidad respecto a las capacidades y virtudes de la tecnología, y no se supo diferenciar bastante entre “lo que podría ser” y lo que “se necesitaba” .
El departamento de Sistemas de Información no es como otros: su personal es más móvil y puede abandonar la empresa si la Dirección no cumple con las expectativas . Los Directores de Sistemas de Información con orientación comercial deben comprender que su obligación es la misma ante los empleados que ante sus iguales y sus jefes, y aprender cómo y porqué se hacen las cosas como se hacen .
Tecnologías de la Información y productividad
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Los próximos días 2 y 3 de junio se celebrará en Madrid la cuarta edición de la Conferencia Internacional ComputerWorld sobre Tecnologías de la Información bajo el patrocinio de Data General, Informática El Corte Inglés y Microsoft . La Conferencia dedicará este año su atención al siempre actual debate de la productividad generada por los Sistemas de Información y el teórico incremento de la competitividad asociado a éstos . La gestión de la información, y no la Tecnología de la Información, es la clave del éxito para las empresas más productivas
