Reestructurando la organización de Sistemas de Información

Las actividades de downsizing y reingeniería han dejado exhausto y alterado al personal de sistemas de información. Aunque los resultados de la gestión del cambio parecen satisfactorios sobre el papel, la implementación falla con frecuencia debido a unas organizaciones anacrónicas y a la aparente falta de preocupación por las personas por parte de la Dirección de informática. La solución no está en más reingeniería, sino en una mayor atención al aspecto humano de la actividad de Sistemas de Información.

En la era "post-downsizing" actual, en la mayoría de las organizaciones de sistemas de información, el trabajo está siendo realizado por un número de personas cada vez menor, y no es raro encontrar a tres personas llevando a cabo un trabajo que antes era realizado por diez. Si a esta olla a presión se añade la más reciente iniciativa de gestión del cambio, se habrá obtenido la receta para un desastre organizacional.

En la raíz de este problema está una estructura organizacional disfuncional, que fue diseñada para la actividad comercial de los años 50. Por lo tanto, la Dirección de Sistemas de Información debe reestructurar la organización antes de introducir nuevos cambios.

Algunas compañías se han adelantado en la curva, y están transformando sus departamentos informáticos de burocracias top down a organizaciones planas y basadas en el trabajo en equipo. Sus líderes presentan algunos rasgos comunes: establecen y comunican objetivos estratégicos explícitos; aceptan que sus organizaciones permanecen en evolución constante; y adoptan de manera continua actividades de estudio y renovación de conocimientos. Su énfasis está en el proceso y en los proyectos, y no en la jerarquía.

Los componentes necesarios para crear una organización informática más productiva son dos: Un plano o mapa de ruta que muestre a dónde hay que ir, y un conocimiento de aquello que motiva al personal informático.

Al planificar el futuro del departamento, el director de informática debe adelantarse en eliminar la antigua jerarquía, alentar al personal a poner en cuestión las prácticas inproductivas y desfasadas y, finalmente, proporcionarles las herramientas y la autoridad necesarias para realizar un cambio significativo.

El DSI debe tener en cuenta también las personalidades y los aspectos dinámicos de su propio personal. Normalmente, los profesionales informáticos comparten tres rasgos característicos. En primer lugar, les atraen las tareas difíciles, los desafíos y el trabajo significativo. En segundo lugar, la mayoría tienen poca necesidad de interacción social, dentro o fuera de su actividad. Situarlos en nuevos entornos de trabajo que requieran una mayor interacción personal, como son por ejemplo los equipos de trabajo, posiblemente no mejorará su rendimiento. Y finalmente, suelen estar poco satisfechos con la información actualizada que reciben de sus supervisores, quizás como consecuencia de la escasa inclinación de esos mismos supervisores a la interacción personal.

Para reconstruir la organización de Sistemas de Información, el DSI deberá actuar para modificar esos rasgos.

Comprobando la teoría

Aunque pocos departamentos informáticos han alcanzado un éxito completo en implementar programas de cambio, algunos han conseguido evitar el desastre. Hace unos años, un fabricante importante del Medio Oeste de Estados Unidos llevó a cabo el downsizing de su departamento informático, pasando de 600 a 400 personas, y recurrió a contratistas externos para complementar su fuerza de trabajo restante. Poco después de la operación de downsizing, se contrató a un nuevo director de información, al que llamaremos Niven, mientras que las unidades comerciales de la compañía colaboraban con el departamento informático para implementar una arquitectura cliente/servidor.

Al incorporarse al trabajo, Niven comprobó que el grado de confianza mutua entre los departamentos informáticos era extraordinariamente bajo, y que las unidades comerciales tampoco confiaban en su departamento. Las bajas de personal no habían sido explicadas suficientemente a un personal desmoralizado, y las unidades comerciales se quejaban de no estar obteniendo el servicio necesario. Niven comprendió que el futuro del departamento de Sistemas de Información (y el suyo propio) estaba directamente relacionado con una mejora de su capacidad de prestar servicio a las unidades comerciales. Su objetivo principal fue reconstruir la organización de Sistemas.

Alineamiento estratégico

Niven comenzó por reunirse con su personal con el fin de discutir la capacidad del departamento para prestar apoyo a las unidades comerciales. ¿Qué funcionaba?. ¿Qué no funcionaba? ¿Cómo podría el departamento de Sistemas mejorar su capacidad de respuesta? ¿Por qué era tan bajo el nivel de confianza mutua? ¿Había organizaciones que fuera conveniente emular? La sesión se grabó en video, y quienes no habían asistido a ella pudieron verla reproducida. Así, fue posible transmitir el mensaje de que el departamento se estaba preparando para un cambio.

Niven se reunió entonces aparte con sus 20 directores para analizar los objetivos y los resultados esperados. También discutieron el posible desarrollo de un plan de comunicaciones, que incluía detalles para conseguir el alineamiento con las unidades comerciales y para acentuar el énfasis de la organización informática en el servicio al cliente.

Su plan requería también que su grupo desarrollase objetivos estratégicos y tácticos. Niven insistió igualmente en que el plan incluyera tests para el seguimiento de diversas funciones, con el fin de poder evaluar y documentar el progreso alcanzado.

En la reunión celebrada aparte, el grupo se dividió en dos, con instrucciones de someter a activas discusiones los valores y normas bajo las que deseaban vivir en el futuro. Cuando fusionaron en una sola lista las listas resultantes, coincidieron en que el departamento informático debería tener una cultura de trabajo basada en la confianza y en el aprecio a las personas, con comunicaciones y relaciones abiertas. Se promovería la flexibilidad y la sensibilidad ante las necesidades de los clientes, y la cultura del departamento no debería resultar intimidante para nadie. Finalmente, el grupo de dirección coincidió en que el personal informático, una vez que hubiera recibido de aquél una visión de futuro y unos valores y objetivos claramente definidos, era perfectamente capaz de actuar por sí solo.

Los grupos redactaron entonces una declaración de futuro, aplicando el mismo proceso de discusión activa, de manera que se estableció un consenso en torno a cuatro temas:

- Mejorar el servicio externo a los clientes

- Convertirse en el centro tecnológico preferido para las unidades comerciales

- Ofrecer soluciones tecnológicas de alta calidad

- Valorar adecuadamente al personal de Sistemas

Una vez alcanzados estos puntos que representaban la visión de futuro, la discusión del equipo de dirección pasó a desarrollar objetivos estratégicos y tácticos. El grupo identificó cinco objetivos estratégicos, que incluían la implementación de tecnología de primera línea, contratación, formación y mantenimiento de personal de superior calidad, convertirse en una organización en continuo aprendizaje y basada en equipos con poderes delegados, y evaluar las posibilidades de outsourcing de funciones no críticas. Niven asignó tres o cuatro personas para iniciar el trabajo hacia cada uno de los objetivos.

Por ejemplo, con el fin de romper barreras y minimizar los problemas de lucha territorial entre departamentos, asignó un equipo multifuncional procedente de diferentes departamentos, para trabajar en el desarrollo de implementaciones cliente/servidor. También se asignaron equipos a proyectos de tests comparativos y de línea base.

El equipo de