Recetas para una buena gestión TI
Y su impacto en el negocio
Al igual que la diligencia corporativa es crítica para garantizar que las decisiones clave estén en consistencia con la visión, los valores y la estrategia corporativas; una buena gestión de las Tecnologías de la Información es crítica para garantizar que las decisiones TI estén de acuerdo con los objetivos de la compañía. Las compañías con una “cadena de mando y control” o gestión de las Tecnologías de la Información superior a la media obtienen un beneficio sobre los activos al menos un 20% superior al de las organizaciones con una dirección más débil. ¿Cuál es el motivo?
La gestión TI es el medio más apropiado para promover un comportamiento deseable y adecuado en el uso de las Tecnologías de la Información.
Las compañías adoptan cinco tipos de decisiones en relación con TI:
• Decisiones sobre normas y principios TI, que dictan el papel a desempeñar por TI en la empresa.
• Decisiones de arquitectura TI, sobre opciones
y direcciones técnicas a seguir.
• Decisiones de infraestructura TI, sobre el suministro de servicios TI compartidos.
• Decisiones sobre requerimientos de aplicaciones
para cada proyecto.
• Decisiones sobre inversión y priorización TI.
Los elementos de la dirección
Las compañías diseñan mecanismos de gestión para adoptar y después implementar cada una de estas decisiones. Existen numerosos tipos de mecanismos y técnicas de gestión. Para mayor claridad, los agruparemos en tres categorías, en base a lo que permiten conseguir: mecanismos que facilitan la toma de decisiones, procesos que garantizan el alineamiento entre los objetivos de la tecnología y del negocio, y métodos para comunicar principios y decisiones de gestión. En los Mecanismos de Gestión TI Efectiva (ver cuadro) se presentan los mecanismos de gestión TI más habituales en estas tres categorías. Las cifras asociadas a cada mecanismo representan la puntuación asignada por el CIO a la efectividad de ese mecanismo para conseguir una buena diligencia (en base a una encuesta realizada a CIOs de más de 250 organizaciones de 23 países). Juzgando en base a estas puntuaciones de efectividad, puede determinarse (en promedio) la probabilidad de éxito de cada mecanismo. Por otra parte, hay que señalar que cualquiera de estas técnicas puede contribuir a una gestión efectiva si se implementan bien. Las que obtuvieron puntuaciones de efectividad relativamente bajas las recibieron porque los CIOs las consideraron más difíciles de implementar. Por ejemplo, el seguimiento del va lor que proporcionan las Tecnologías de la Información al negocio es más difícil que el de los recursos de proyectos TI. Sin embargo, hemos comprobado que el seguimiento del valor que confieren al negocio las TI puede generar beneficios importantes. Sólo se requiere práctica; los esfuerzos iniciales pueden ser frustrantes. De forma similar, los comités sobre arquitectura pueden resultar difíciles de implementar bien. Estos comités tienen con frecuencia la responsabilidad de limitar las opciones de los desarrolladores de aplicaciones y pueden con facilidad verse mezclados en batallas insignificantes que dan lugar a congestiones en las implementaciones de tecnología. Sin embargo, las compañías que perseveran en la utilización de comités de arquitectura comprueban con frecuencia que sus esfuerzos pueden mejorar los costes, la fiabilidad y el tiempo de llegada de los productos al mercado.
La fuerza de los números
Unos mecanismos de buen gobierno individuales, por muy bien que estén implementados, no pueden por sí solos conseguir una gestión TI efectiva. Las compañías de mayor éxito y rendimiento utilizan un conjunto de técnicas que son sencillas, eficaces, coherentes y explicables, y que promueven la participación de los principales responsables de decisiones.United Parcel Service (UPS) ha diseñado un conjunto coherente de mecanismos de gestión. La compañía utiliza su comité de dirección TI, formado por tres ejecutivos senior (incluyendo el CIO), para establecer las normas y principios sobre TI, como por ejemplo la dedicación y el compromiso de UPS con la estandarización y la escalabilidad en cualquier sistema que afecte a sus 60.000 conductores. Este principio garantiza la fiabilidad, bajo coste, servicio consistente al cliente y fácil acceso por los clientes a datos sobre sus paquetes.
Un comité de buen gobierno TI –un pequeño equipo de ejecutivos TI encabezados por el CIO– sigue los mandatos del comité de dirección TI para adoptar las decisiones clave sobre arquitectura. Sin embargo, el comité de gestión representa sólo un paso en los debates en torno a los estándares de tecnología. El responsable máximo de arquitectura TI –responsable ante el CIO y miembro del comité de gestión– dirige un comité de estándares formado por tecnólogos clave que determinan cuándo un estándar ha quedado obsoleto o no puede atender a los requerimientos de una aplicación específica. Este comité lleva a cabo la mayoría de las negociaciones diarias relativas a estándares, pero eleva las decisiones hasta el comité de gestión TI cuando los miembros consideran que una determinada decisión sobre estándares tiene implicaciones más allá de la aplicación en cuestión. De forma similar, en casos en los que el comité de gestión considera que una decisión sobre estándares va a tener implicaciones estratégicas a largo plazo para la empresa, el CIO puede elevar la decisión hasta el comité de decisión TI. El objetivo es obtener los beneficios de la estandarización sin perjudicar a las oportunidades de negocio.
Mapa de ruta
En base a nuestra investigación con organizaciones de alto rendimiento como UPS, se han extraído los principios siguientes para un diseño e implementación efectivos de las Tecnologías de la Información:
Limitar la cantidad de estructuras de toma de decisiones
Aunque todas las empresas y organizaciones desean que las decisiones sobre Tecnología de la Información representen los intereses de sus diversas partes interesadas, las mejores compañías asignan responsabilidades claras para cada tipo de decisión TI a personas que pueden aceptar responsabilidad por el resultado de esas decisiones.La empresa State Street ha investido de responsabilidades sobre toma de decisiones TI a un pequeño número de ejecutivos. El organismo clave de toma de decisiones sobre principios TI y para decisiones de inversión y priorización es el comité ejecutivo TI o ITEC (IT Executive Committee). El comité ITEC, formado por el CIO, el COO, el CAO y otros ejecutivos senior de las diversas unidades de negocio de State Street, aclara los objetivos TI, establece el presupuesto TI anual a nivel de empresa, y negocia la lista aprobada de proyectos e iniciativas sobre infraestructura TI. ITEC cuenta con la ayuda del grupo de dirección TI, que está formado por directores de unidades de negocio y TI corporativa, para convertir sus principios y decisiones de inversión en servicios de infraestructura. El grupo de dirección TI es responsable también de las decisiones sobre arquitectura.Mientras que State Street limita las decisiones de alto nivel sobre Tecnología de la Información a un pequeño grup
La gestión TI es el medio más apropiado para promover un comportamiento deseable y adecuado en el uso de las Tecnologías de la Información.
Las compañías adoptan cinco tipos de decisiones en relación con TI:
• Decisiones sobre normas y principios TI, que dictan el papel a desempeñar por TI en la empresa.
• Decisiones de arquitectura TI, sobre opciones
y direcciones técnicas a seguir.
• Decisiones de infraestructura TI, sobre el suministro de servicios TI compartidos.
• Decisiones sobre requerimientos de aplicaciones
para cada proyecto.
• Decisiones sobre inversión y priorización TI.
Los elementos de la dirección
Las compañías diseñan mecanismos de gestión para adoptar y después implementar cada una de estas decisiones. Existen numerosos tipos de mecanismos y técnicas de gestión. Para mayor claridad, los agruparemos en tres categorías, en base a lo que permiten conseguir: mecanismos que facilitan la toma de decisiones, procesos que garantizan el alineamiento entre los objetivos de la tecnología y del negocio, y métodos para comunicar principios y decisiones de gestión. En los Mecanismos de Gestión TI Efectiva (ver cuadro) se presentan los mecanismos de gestión TI más habituales en estas tres categorías. Las cifras asociadas a cada mecanismo representan la puntuación asignada por el CIO a la efectividad de ese mecanismo para conseguir una buena diligencia (en base a una encuesta realizada a CIOs de más de 250 organizaciones de 23 países). Juzgando en base a estas puntuaciones de efectividad, puede determinarse (en promedio) la probabilidad de éxito de cada mecanismo. Por otra parte, hay que señalar que cualquiera de estas técnicas puede contribuir a una gestión efectiva si se implementan bien. Las que obtuvieron puntuaciones de efectividad relativamente bajas las recibieron porque los CIOs las consideraron más difíciles de implementar. Por ejemplo, el seguimiento del va lor que proporcionan las Tecnologías de la Información al negocio es más difícil que el de los recursos de proyectos TI. Sin embargo, hemos comprobado que el seguimiento del valor que confieren al negocio las TI puede generar beneficios importantes. Sólo se requiere práctica; los esfuerzos iniciales pueden ser frustrantes. De forma similar, los comités sobre arquitectura pueden resultar difíciles de implementar bien. Estos comités tienen con frecuencia la responsabilidad de limitar las opciones de los desarrolladores de aplicaciones y pueden con facilidad verse mezclados en batallas insignificantes que dan lugar a congestiones en las implementaciones de tecnología. Sin embargo, las compañías que perseveran en la utilización de comités de arquitectura comprueban con frecuencia que sus esfuerzos pueden mejorar los costes, la fiabilidad y el tiempo de llegada de los productos al mercado.
La fuerza de los números
Unos mecanismos de buen gobierno individuales, por muy bien que estén implementados, no pueden por sí solos conseguir una gestión TI efectiva. Las compañías de mayor éxito y rendimiento utilizan un conjunto de técnicas que son sencillas, eficaces, coherentes y explicables, y que promueven la participación de los principales responsables de decisiones.United Parcel Service (UPS) ha diseñado un conjunto coherente de mecanismos de gestión. La compañía utiliza su comité de dirección TI, formado por tres ejecutivos senior (incluyendo el CIO), para establecer las normas y principios sobre TI, como por ejemplo la dedicación y el compromiso de UPS con la estandarización y la escalabilidad en cualquier sistema que afecte a sus 60.000 conductores. Este principio garantiza la fiabilidad, bajo coste, servicio consistente al cliente y fácil acceso por los clientes a datos sobre sus paquetes.
Un comité de buen gobierno TI –un pequeño equipo de ejecutivos TI encabezados por el CIO– sigue los mandatos del comité de dirección TI para adoptar las decisiones clave sobre arquitectura. Sin embargo, el comité de gestión representa sólo un paso en los debates en torno a los estándares de tecnología. El responsable máximo de arquitectura TI –responsable ante el CIO y miembro del comité de gestión– dirige un comité de estándares formado por tecnólogos clave que determinan cuándo un estándar ha quedado obsoleto o no puede atender a los requerimientos de una aplicación específica. Este comité lleva a cabo la mayoría de las negociaciones diarias relativas a estándares, pero eleva las decisiones hasta el comité de gestión TI cuando los miembros consideran que una determinada decisión sobre estándares tiene implicaciones más allá de la aplicación en cuestión. De forma similar, en casos en los que el comité de gestión considera que una decisión sobre estándares va a tener implicaciones estratégicas a largo plazo para la empresa, el CIO puede elevar la decisión hasta el comité de decisión TI. El objetivo es obtener los beneficios de la estandarización sin perjudicar a las oportunidades de negocio.
Mapa de ruta
En base a nuestra investigación con organizaciones de alto rendimiento como UPS, se han extraído los principios siguientes para un diseño e implementación efectivos de las Tecnologías de la Información:
Limitar la cantidad de estructuras de toma de decisiones
Aunque todas las empresas y organizaciones desean que las decisiones sobre Tecnología de la Información representen los intereses de sus diversas partes interesadas, las mejores compañías asignan responsabilidades claras para cada tipo de decisión TI a personas que pueden aceptar responsabilidad por el resultado de esas decisiones.La empresa State Street ha investido de responsabilidades sobre toma de decisiones TI a un pequeño número de ejecutivos. El organismo clave de toma de decisiones sobre principios TI y para decisiones de inversión y priorización es el comité ejecutivo TI o ITEC (IT Executive Committee). El comité ITEC, formado por el CIO, el COO, el CAO y otros ejecutivos senior de las diversas unidades de negocio de State Street, aclara los objetivos TI, establece el presupuesto TI anual a nivel de empresa, y negocia la lista aprobada de proyectos e iniciativas sobre infraestructura TI. ITEC cuenta con la ayuda del grupo de dirección TI, que está formado por directores de unidades de negocio y TI corporativa, para convertir sus principios y decisiones de inversión en servicios de infraestructura. El grupo de dirección TI es responsable también de las decisiones sobre arquitectura.Mientras que State Street limita las decisiones de alto nivel sobre Tecnología de la Información a un pequeño grup
