Rafael Bellota, director de sistemas de Cadbury Schweppes Bebidas de España: "No creo que contratando outsourcing se produzca un ahorro de costes significativo"
Podía mezclarse con un poco de ginebra y era el trago ideal de media tarde. Pero llegó el Hombre de la Tónica y aquella bebida hecha a lo que parece para satisfacer el gusto de los británicos que acostumbrados al sabor amargo de la quinina regresaban de la India, se convirtió en un refresco para cualquier hora. La marca Vida forma parte de la mitología del zumo de frutas y el TriNa ha sido un referente, sobre todo después de acortar su nombre original (TriNaranjus) y perder las burbujas. Las últimas incorporaciones a Cadbury Schweppes son otros dos mitos: en Francia Orangina y en España, uno de los pocos casos en los que la marca acaba indentificando al producto mismo: la gaseosa La Casera.
Cadbury Schweppes Bebidas de España facturó en 2001 330 millones de euros, con un crecimiento del 5,7%. Emplea a 1.350 personas y tiene siete fábricas en España, tres de las cuales son de La Casera. El grupo define su estrategia en torno a lo que denomina la “Gestión Basada en el Valor”, cuyos elementos son: un enfoque del crecimiento hacia las marcas y formatos más rentables, la inversión creciente en la imagen de las marcas, la búsqueda de la máxima eficiencia operativa y el uso eficiente de los activos empleados. Es una formulación que como tal se establece en 1997, aunque decisiones tomadas con anterioridad debieron dar en la diana, puesto que las políticas derivadas de aquellas decisiones -al menos en lo que a sistemas se refiere- no han sufrido cambios significativos en su orientación:
El sistema corporativo transaccional de la compañía, el núcleo central del sistema, es SAP R/3, que incluye prácticamente todo los módulos de gestión. Lo tenemos instalado desde el año 90, de modo que somos de los primeros clientes. También somos pioneros en la incorporación del outsourcing: el primer contrato es de 1992; se contrató con IBM para operaciones y explotación, trasladándoles el centro de proceso que teníamos entonces, naturalmente en entorno mainframe.
¿Cómo ha sido la evolución desde entonces?
- Yo diría que de un modo perfectamente natural, acorde con la evolución misma de la tecnología. Seguimos con SAP y estamos muy satisfechos. En 1995 nos movimos hacia una arquitectura cliente servidor: con prudencia mantuvimos en IBM lo que era necesario y, poco después contratamos con Informática El Corte Inglés (IECISA) el mantenimiento de los demás equipos, el renting de los servidores, los PCs y los periféricos, así como la formación. En 2000 Cadbury Schweppes decide instalar un centro de proceso en Gran Bretaña para dar servicio a todo el grupo bajo una fórmula similar al outsourcing y es en este momento y por esta única razón cuando dejamos definitivamente IBM.
También en el 96 se pone en marcha un nuevo sistema de e-CRM con terminales de mano para lo vendedores. En 1997desarrollamos un proyecto de Data Ware House para recoger y gestionar toda la información transaccional que viene de SAP o del sistema de preventa . En los años 98 y 99 comenzamos a desarrollar una extranet para conectarnos con los clientes de primer nivel, esto es los distribuidores, tratando además de resolver algo que nos preocupaba: el desconocimiento que teníamos de los clientes finales, los minoristas por así decir. En este momento el sistema nos permite obtener de los distribuidores información relativa a esos clientes finales, de modo tal que nuestros vendedores pueden tener un mayor conocimiento y mejorar el servicio.
¿No hubo problemas con clientes que pudieran percibir la iniciativa como una cierta intromisión?
- Efectivamente, los minoristas fueron en principio los más reticentes. Pero tanto ellos como los distribuidores se dieron cuenta enseguida de los beneficios. A cambio de la información estamos en disposición de ofrecerles una gran agilidad en las transacciones financieras, en los abonos de los descuentos, en la gestión de los márgenes, etc. Ahora, lo que nos entregan nuestros clientes, se lo devolvemos procesado y ordenado a través de la extranet, de modo que tienen un conocimiento de su mercado que no podrían obtener de otro modo. Como es lógico todo esto nos es también de gran utilidad para realizar cierta actividad promocional, en muchos casos ad hoc para un distribuidor o un determinado segmento de clientes. En este momento hay 200 distribuidores conectados y con la incorporación de La Casera (que no tenía fuerza de ventas) calculo que a final de año tendremos entre 600 y 800.
¿Por qué contrataron el outsourcing con Informática El Corte Inglés?
- Era proveedor nuestro antes del contrato y ya teníamos una buena relación y una experiencia satisfactoria. Antes del 96 nos suministraba equipos, servicios de formación, etc. Desde entonces hemos ido incrementando el servicio que nos presta.
¿Puede decirse que es, para emplear la terminología al uso, un socio tecnológico?
- Podemos decir que tenemos una relación muy cercana. No es su actitud, ni mucho menos, la del que espera pasivamente nuestras propuestas. Por lo demás, aparte los controles mensuales de nivel de servicio, celebramos encuentros cada mes o cada quince días según los casos, de manera que la cercanía es muy grande.
¿Cuál es la duración del contrato?
- Tres años
¿No es corto para un outsourcing?
- Las cosas cambian muy rápido. En nuestro grupo, desde luego, es así. Preferimos no distraernos en planteamientos a plazo demasiado largo; nos gusta tener las puertas de salida bien definidas y la capacidad de reacción activada. En este momento tenemos tres contratos: los de sistemas intermedios, y de suministro y renting de equipos son de enero de 2001 y el del sistema de preventa de abril de este año. Estamos bien así.
¿Cómo resuelven eventuales fallos en el servicio?
- Los acuerdos sobre niveles de servicios están muy detallados y su cumplimiento lo seguimos de forma muy rigurosos. Hay unos márgenes y si se exceden pueden aplicarse ciertas penalizaciones. Pero ser rigurosos no significa ser exigentes en exceso y nosotros no lo somos.
¿Cuáles son los elementos más críticos sometidos a outsourcing?
- Sin duda el sistema de preventa y la extranet. Y en esto nuestro proveedor nos presta un gran servicio. El terminal de mano que pusimos en marcha en 1996 ya se nos ha quedado un tanto limitado. Tendremos una nueva herramienta que funcionará a través de GPRS, de tal modo que se pueda hacer la descarga de los datos desde cualquier sitio (desde el coche por ejemplo). En este mes de julio realizaremos una experiencia piloto. Pues bien en este proyecto, la tecnología es de Symbol, el desarrollo de Mobile System e Informática El Corte Inglés ha realizado la asesoría previa y la coordinación general, y será quién se ocupe del soporte.
¿Cuál es su opinión, en general, sobre los efectos que la salida anticipada de un contrato de outsourcing pueden tener sobre la organización que lo contrató?
- Puede haber tres razones para dar por terminado un contrato de manera anticipada. Una es poco corriente, por ejemplo nuestro cambio a un centro de proceso propiedad de la corporación. La segunda tiene que ver con las transferencias de personal, asunto muy delicado que, en nuestro caso sólo se planteó en el 92 y que, afortunadamente, resolvimos sin problemas. Y la tercera (a menudo relacionada con la anterior) porque e
Cadbury Schweppes Bebidas de España facturó en 2001 330 millones de euros, con un crecimiento del 5,7%. Emplea a 1.350 personas y tiene siete fábricas en España, tres de las cuales son de La Casera. El grupo define su estrategia en torno a lo que denomina la “Gestión Basada en el Valor”, cuyos elementos son: un enfoque del crecimiento hacia las marcas y formatos más rentables, la inversión creciente en la imagen de las marcas, la búsqueda de la máxima eficiencia operativa y el uso eficiente de los activos empleados. Es una formulación que como tal se establece en 1997, aunque decisiones tomadas con anterioridad debieron dar en la diana, puesto que las políticas derivadas de aquellas decisiones -al menos en lo que a sistemas se refiere- no han sufrido cambios significativos en su orientación:
El sistema corporativo transaccional de la compañía, el núcleo central del sistema, es SAP R/3, que incluye prácticamente todo los módulos de gestión. Lo tenemos instalado desde el año 90, de modo que somos de los primeros clientes. También somos pioneros en la incorporación del outsourcing: el primer contrato es de 1992; se contrató con IBM para operaciones y explotación, trasladándoles el centro de proceso que teníamos entonces, naturalmente en entorno mainframe.
¿Cómo ha sido la evolución desde entonces?
- Yo diría que de un modo perfectamente natural, acorde con la evolución misma de la tecnología. Seguimos con SAP y estamos muy satisfechos. En 1995 nos movimos hacia una arquitectura cliente servidor: con prudencia mantuvimos en IBM lo que era necesario y, poco después contratamos con Informática El Corte Inglés (IECISA) el mantenimiento de los demás equipos, el renting de los servidores, los PCs y los periféricos, así como la formación. En 2000 Cadbury Schweppes decide instalar un centro de proceso en Gran Bretaña para dar servicio a todo el grupo bajo una fórmula similar al outsourcing y es en este momento y por esta única razón cuando dejamos definitivamente IBM.
También en el 96 se pone en marcha un nuevo sistema de e-CRM con terminales de mano para lo vendedores. En 1997desarrollamos un proyecto de Data Ware House para recoger y gestionar toda la información transaccional que viene de SAP o del sistema de preventa . En los años 98 y 99 comenzamos a desarrollar una extranet para conectarnos con los clientes de primer nivel, esto es los distribuidores, tratando además de resolver algo que nos preocupaba: el desconocimiento que teníamos de los clientes finales, los minoristas por así decir. En este momento el sistema nos permite obtener de los distribuidores información relativa a esos clientes finales, de modo tal que nuestros vendedores pueden tener un mayor conocimiento y mejorar el servicio.
¿No hubo problemas con clientes que pudieran percibir la iniciativa como una cierta intromisión?
- Efectivamente, los minoristas fueron en principio los más reticentes. Pero tanto ellos como los distribuidores se dieron cuenta enseguida de los beneficios. A cambio de la información estamos en disposición de ofrecerles una gran agilidad en las transacciones financieras, en los abonos de los descuentos, en la gestión de los márgenes, etc. Ahora, lo que nos entregan nuestros clientes, se lo devolvemos procesado y ordenado a través de la extranet, de modo que tienen un conocimiento de su mercado que no podrían obtener de otro modo. Como es lógico todo esto nos es también de gran utilidad para realizar cierta actividad promocional, en muchos casos ad hoc para un distribuidor o un determinado segmento de clientes. En este momento hay 200 distribuidores conectados y con la incorporación de La Casera (que no tenía fuerza de ventas) calculo que a final de año tendremos entre 600 y 800.
¿Por qué contrataron el outsourcing con Informática El Corte Inglés?
- Era proveedor nuestro antes del contrato y ya teníamos una buena relación y una experiencia satisfactoria. Antes del 96 nos suministraba equipos, servicios de formación, etc. Desde entonces hemos ido incrementando el servicio que nos presta.
¿Puede decirse que es, para emplear la terminología al uso, un socio tecnológico?
- Podemos decir que tenemos una relación muy cercana. No es su actitud, ni mucho menos, la del que espera pasivamente nuestras propuestas. Por lo demás, aparte los controles mensuales de nivel de servicio, celebramos encuentros cada mes o cada quince días según los casos, de manera que la cercanía es muy grande.
¿Cuál es la duración del contrato?
- Tres años
¿No es corto para un outsourcing?
- Las cosas cambian muy rápido. En nuestro grupo, desde luego, es así. Preferimos no distraernos en planteamientos a plazo demasiado largo; nos gusta tener las puertas de salida bien definidas y la capacidad de reacción activada. En este momento tenemos tres contratos: los de sistemas intermedios, y de suministro y renting de equipos son de enero de 2001 y el del sistema de preventa de abril de este año. Estamos bien así.
¿Cómo resuelven eventuales fallos en el servicio?
- Los acuerdos sobre niveles de servicios están muy detallados y su cumplimiento lo seguimos de forma muy rigurosos. Hay unos márgenes y si se exceden pueden aplicarse ciertas penalizaciones. Pero ser rigurosos no significa ser exigentes en exceso y nosotros no lo somos.
¿Cuáles son los elementos más críticos sometidos a outsourcing?
- Sin duda el sistema de preventa y la extranet. Y en esto nuestro proveedor nos presta un gran servicio. El terminal de mano que pusimos en marcha en 1996 ya se nos ha quedado un tanto limitado. Tendremos una nueva herramienta que funcionará a través de GPRS, de tal modo que se pueda hacer la descarga de los datos desde cualquier sitio (desde el coche por ejemplo). En este mes de julio realizaremos una experiencia piloto. Pues bien en este proyecto, la tecnología es de Symbol, el desarrollo de Mobile System e Informática El Corte Inglés ha realizado la asesoría previa y la coordinación general, y será quién se ocupe del soporte.
¿Cuál es su opinión, en general, sobre los efectos que la salida anticipada de un contrato de outsourcing pueden tener sobre la organización que lo contrató?
- Puede haber tres razones para dar por terminado un contrato de manera anticipada. Una es poco corriente, por ejemplo nuestro cambio a un centro de proceso propiedad de la corporación. La segunda tiene que ver con las transferencias de personal, asunto muy delicado que, en nuestro caso sólo se planteó en el 92 y que, afortunadamente, resolvimos sin problemas. Y la tercera (a menudo relacionada con la anterior) porque e
