¿Prácticas óptimas, o remedios artificiales?

Si se necesita asesoramiento sobre cómo gestionar la función de Sistemas de Información, hay que estar prevenido ante cualquiera que afirme conocer cuáles son las "prácticas óptimas" que sirven para todas las compañías.

Algunos de los consultores y servicios de asesoramiento más importantes presentan actualmente a sus clientes listas de amplio alcance conteniendo los que, en su opinión, son los atributos necesarios para una gestión excelente de los sistemas de información. Esos servicios de asesoramiento ofrecen sugerencias e informes periódicos a precios elevados sobre aquellos temas que parecen causar confusión entre los responsables de Sistemas de Información, y grandes empresas de consultoría recogen sus prácticas mejores en un montón interminable de carpetas de hojas sueltas, que se convierten en fuentes de referencia rápida para sus consultores con menor experiencia. Disponer de un amplio conjunto de buenas prácticas de gestión es al mismo tiempo una buena práctica comercial. Una serie de anuncios de una de las principales firmas consultoras declaraba:"nuestros profesionales comenzarán por compartir aquello que produce mejores resultados para otros".

Recibir los "mejores" consejos siempre resulta atractivo para los directores de Sistemas que necesitan asegurarse de estar haciendo bien las cosas. Pero conviene prestar atención: también puede significar su ruina.

Los consultores no explican cómo han llegado a sus conclusiones y sugerencias, excepto al mencionar que reflejan las opiniones de expertos, ni tampoco los generadores de esas listas de mejores prácticas explican cómo han validado sus consejos mediante mediciones de rendimiento independientes, como la rentabilidad.

Los consultores prefieren el enfoque de "mejores prácticas" porque les permite redactar un informe impresionante basado en las prácticas y metodologías preferidas de sus propias empresas. Pero si alguien sigue mostrando entusiasmo por estas listas de prácticas óptimas, podría ser conveniente que tomara en consideración lo siguiente:

Existe evidencia de que la excelencia en las prácticas comerciales no puede estar basada en cumplir ni siquiera con el conjunto más complejo y elaborado de atributos deseables. Basta considerar el premio comercial más prestigioso de Estados Unidos, el Malcolm Baldrige National Quality Award, concedido anualmente por el Departamento de Comercio de ese país.

El premio Baldrige

La lista de condiciones a cumplir para poder participar en el premio Baldrige es, con mucho, el catálogo más amplio de las que los expertos consideran que son las prescripciones o normas para alcanzar la excelencia. Examinadores especialmente designados cualifican cientos de factores antes de certificar que una determinada empresa u organización ha conseguido la nominación.

¿Y cuál ha sido la actuación de estas compañías de "calidad" en la vida real? He analizado los resultados financieros de 13 de las empresas ganadoras del premio Baldrige hasta el año pasado, con la finalidad de descubrir si el rendimiento económico guarda relación con los altos porcentajes de cumplimiento de los que los expertos más prominentes consideraban los estándares de excelencia. Sólo dos de las 13 firmas muestran un valor añadido económico positivo (que se define como los beneficios menos los costos del patrimonio neto) para el período entre 1988 y 1994.

Implicaciones para los DSI

Los consultores han desarrollado listas exhaustivas de soluciones óptimas genéricas para el área de Sistemas de Información, comparables al libro de consulta de un farmacéutico en el que aparecen todas las vitaminas, medicinas milagrosas, ungüentos e inyecciones. Sin embargo, consumir los mejores productos farmacéuticos indiscriminadamente no garantiza una salud excelente. Las medicinas sólo son efectivas después de un diagnóstico correcto, una prescripción adecuada, seguimiento de las instrucciones y buena asistencia continuada.

En lugar de adoptar las mejores prácticas contenidas en la lista de alguien, sería mejor que los directores de Sistemas de Información encontraran primero formas de determinar qué es lo que necesitan realmente sus empresas. Para ello, deberán establecer procesos que garanticen que comprenden y pueden evaluar qué objetivos de rendimiento merecen el esfuerzo. Sólo después de hacer esto puede resultar seguro consultar un catálogo de buenas ideas y determinar cuáles adoptar.

Paul Strassmann

Paul A. Strassmann, Presidente de Strassmann Inc. fue uno de los ponentes de la última edición de la Conferencia Internacional ComputerWorld. Su currículo profesional incluye cargos como directivo en sistemas de información (1956-1978) para General Foods, Kraft y Xerox, y como vicepresidente de planificación estratégica (1978-1985) para Xerox. En marzo de 1991 fue nombrado director ejecutivo de Información del Departamento de Defensa Americano y, en la actualidad, es Presidente de Information Economics Press y Profesor en la Academia Militar de West Point.

Es autor de más de 100 artículos sobre gestión de la información y productividad del trabajador de la información. Es autor del libro Information Payoff-The Transformation of Work in Electronic Age.