¿Por qué no hay más CIOs que evolucionan a CEOs?
Tantas empresas y tan pocos son los CEOs que se eligen entre los altos puestos de la élite tecnológica. ¿Qué está pasando? Un repaso muy rudimentario a los datos empíricos constata contundentemente un estancamiento crónico del ascenso de los CIOs al puesto más alto. Y esta situación se produce en todo el mundo mundo.
Hay 500 empresas en el ranking Fortune 500 y sólo un puñado de antiguos CIOs ocupan el puesto más alto. Lo mismo se puede observar en el resto del mundo: sólo hace falta comprobar quién lidera las empresas del índice CAC 40 de Francia, el FTSE 100 de Reino Unido, el Hang Seng de Hong Kong y el DAX de Alemania.
Sabiendo lo que conocemos acerca de los CIOs –es decir, que la mayoría son profesionales inteligentes, trabajadores, perfectamente conocedores de cómo funciona el área comercial de la empresa y cada vez más expertos en lo que respecta al funcionamiento de las mentes de los consumidores– el fracaso de muchos de estos directivos del mundo de las TI a la hora de convertirse en CEOs es posible que sea uno de los grandes misterios de la era en la que vivimos actualmente.
¿Tienen los CIO lo que hace falta?
Jack Welch, ex presidente de General Electric y considerado por muchos observadores como el CEO de los CEOs, solventó sutilmente la pregunta de un periodista acerca de si uno nace con el gen de CEO o si se adquiere con el tiempo, asegurando que ser un CEO consiste tan sólo en “fijar los objetivos correctos, alcanzarlos de modo correcto y hacerlo en el tiempo correcto”. ¿No es eso lo que hacen los CIOs con una agenda muy compleja de proyectos?
Hace muchos años, en el best-seller que lanzó sus carreras, En busca de la excelencia, Tom Peters y Bob Waterman afirmaron que los grandes CEOs tenían ocho rasgos definitorios:
1. Tienen una actitud activa.
2. Están cerca de los consumidores.
1. Funcionan a la vez con una mentalidad autónoma y empresarial.
4. Consiguen que las personas sean productivas.
5. Son trabajadores y se guían por los beneficios.
6. Se encargan de lo suyo.
7. Sus formas son simples y sus equipos de trabajo, reducidos.
8. Dan cuerda o la estiran de manera simultánea.
Estos ocho ingredientes mágicos no están, desde luego, fuera del alcance de la mayoría de los CIOs actuales.
En Pasión por la excelencia, un libro posterior, comprimieron aún más lo que ellos pensaban que era la receta del éxito en dos simples puntos decisivos:
1. ¿Tiene una motivación personal por su trabajo? ¿Siente que está haciendo algo significativo, con sentido, que merece la pena?
2. ¿Está entusiasmado con su trabajo?
De nuevo, la mayoría de los actuales CIOs podrían contestar que sí.
¿Pueden las voces ancestrales de los CEOs más relevantes del pasado decirnos algo acerca de por qué no hay más CIOs que asciendan al cargo de CEO? Quizás deberíamos consultar las palabras de un CEO que realmente trasciende cualquier tiempo: Walt Disney. Éste, recordado con justicia por su creatividad y visión, también era un experto a la hora de representar el papel de CEO. Aunque amaba a la gente, llegó a la conclusión: “Ya no soy Walt Disney. Disney representa una cosa, una actitud, una imagen a los ojos del público. He pasado toda mi carrera creando esa imagen y creo firmemente en lo que es Disney. Pero ese ya no soy yo, como persona, y no lo volveré a ser”.
Una gran parte de ser un CEO consiste en lo que los estudiosos llaman la experiencia de liderazgo “fuera del cuerpo”. Es decir, es necesario ser más grande que la vida: ya no se es una persona corriente, sino algo más. Quizás sea irónico que creando algo de distancia y añadiendo un toque teatral nos acerquemos más al negocio y resulte más fácil llegar al ‘gran puesto’.
Hay 500 empresas en el ranking Fortune 500 y sólo un puñado de antiguos CIOs ocupan el puesto más alto. Lo mismo se puede observar en el resto del mundo: sólo hace falta comprobar quién lidera las empresas del índice CAC 40 de Francia, el FTSE 100 de Reino Unido, el Hang Seng de Hong Kong y el DAX de Alemania.
Sabiendo lo que conocemos acerca de los CIOs –es decir, que la mayoría son profesionales inteligentes, trabajadores, perfectamente conocedores de cómo funciona el área comercial de la empresa y cada vez más expertos en lo que respecta al funcionamiento de las mentes de los consumidores– el fracaso de muchos de estos directivos del mundo de las TI a la hora de convertirse en CEOs es posible que sea uno de los grandes misterios de la era en la que vivimos actualmente.
¿Tienen los CIO lo que hace falta?
Jack Welch, ex presidente de General Electric y considerado por muchos observadores como el CEO de los CEOs, solventó sutilmente la pregunta de un periodista acerca de si uno nace con el gen de CEO o si se adquiere con el tiempo, asegurando que ser un CEO consiste tan sólo en “fijar los objetivos correctos, alcanzarlos de modo correcto y hacerlo en el tiempo correcto”. ¿No es eso lo que hacen los CIOs con una agenda muy compleja de proyectos?
Hace muchos años, en el best-seller que lanzó sus carreras, En busca de la excelencia, Tom Peters y Bob Waterman afirmaron que los grandes CEOs tenían ocho rasgos definitorios:
1. Tienen una actitud activa.
2. Están cerca de los consumidores.
1. Funcionan a la vez con una mentalidad autónoma y empresarial.
4. Consiguen que las personas sean productivas.
5. Son trabajadores y se guían por los beneficios.
6. Se encargan de lo suyo.
7. Sus formas son simples y sus equipos de trabajo, reducidos.
8. Dan cuerda o la estiran de manera simultánea.
Estos ocho ingredientes mágicos no están, desde luego, fuera del alcance de la mayoría de los CIOs actuales.
En Pasión por la excelencia, un libro posterior, comprimieron aún más lo que ellos pensaban que era la receta del éxito en dos simples puntos decisivos:
1. ¿Tiene una motivación personal por su trabajo? ¿Siente que está haciendo algo significativo, con sentido, que merece la pena?
2. ¿Está entusiasmado con su trabajo?
De nuevo, la mayoría de los actuales CIOs podrían contestar que sí.
¿Pueden las voces ancestrales de los CEOs más relevantes del pasado decirnos algo acerca de por qué no hay más CIOs que asciendan al cargo de CEO? Quizás deberíamos consultar las palabras de un CEO que realmente trasciende cualquier tiempo: Walt Disney. Éste, recordado con justicia por su creatividad y visión, también era un experto a la hora de representar el papel de CEO. Aunque amaba a la gente, llegó a la conclusión: “Ya no soy Walt Disney. Disney representa una cosa, una actitud, una imagen a los ojos del público. He pasado toda mi carrera creando esa imagen y creo firmemente en lo que es Disney. Pero ese ya no soy yo, como persona, y no lo volveré a ser”.
Una gran parte de ser un CEO consiste en lo que los estudiosos llaman la experiencia de liderazgo “fuera del cuerpo”. Es decir, es necesario ser más grande que la vida: ya no se es una persona corriente, sino algo más. Quizás sea irónico que creando algo de distancia y añadiendo un toque teatral nos acerquemos más al negocio y resulte más fácil llegar al ‘gran puesto’.
