Ponga un CRM en su vida

La sociedad y la economía -si pueden considerarse elementos diferenciados- en la que nos ha tocado vivir está caracterizada, fundamentalmente, por la existencia de exceso de capacidad productiva. Nunca como ahora fue tan sencillo fabricar productos en cualquier parte del mundo y comercializarlos dentro de un escenario globalizado. Como consecuencia de ello, en la mayoría de los mercados el número de Clientes (obsérvese la mayúscula) y su capacidad de demanda es significativamente muy inferior al volumen de productos ofertado.
Para dar salida a esta situación, muchas compañías han visto en los sistemas de relación y gestión de Clientes (CRM) una herramienta muy eficaz para obtener un mayor conocimiento de los mismos y, de esta forma, anticiparse a la hora de ofertarles aquello que encaje con sus exactas necesidades en términos de producto/servicio, momento y lugar. Sin embargo, hoy en día, y pese a los beneficios que se auguran para sus futuros usuarios, el concepto CRM sigue siendo algo totalmente abstracto, tanto desde el punto de vista puramente tecnológico como de gestión. Hay quien entiende un CRM como la aplicación de las TI para aprender más de todos y cada uno de los Clientes y ser capaz de responderles de forma personalizada. Por contra, hay quien piensa que es una cuestión de relaciones humanas en la medida en que el objetivo es ser más sensible hacia sus necesidades.
Tanto si se aborda la cuestión desde la óptica tecnológica como si se hace desde la de gestión se observa que la adopción de un sistema CRM implica cambios estructurales en las compañías, mucho más allá de la mera implantación de los sistemas de información: el Cliente debe convertirse en el elemento central de toda la estructura situando como objetivo el conocimiento profundo de sus necesidades. Citando a Michael Porter, “haría bien en saber más de sus Clientes y hablar con ellos; si usted no lo hace otro vendrá que sí lo hará”.
El primer movimiento que se observa para llevar al Cliente a la cúspide de la pirámide está en la idea que cada compañía tenga de sus sistemas de márketing, entendiendo márketing como un concepto global desde el desarrollo de productos/servicios hasta su promoción en los canales de distribución.
Saber mucho de los Clientes permite su segmentación, clasificación, categorización,... de acuerdo a los criterios e intereses de cada compañía. Esta segmentación debe ir acompañada de la capacidad de la compañía para ofrecer productos/servicios diferenciados a cada uno de los segmentos. Lo mismo ocurre con los canales de distribución y venta o cualquier otro aspecto de la cadena de valor ya que, probablemente, la forma de llegar a cada segmento de Clientes será diferente en función, igualmente, de sus necesidades.
¿De qué sirve clasificar a los Clientes si posteriormente no se tienen las habilidades y herramientas necesarias para ofrecer a cada uno lo que quiere, cómo lo quiere, cuándo lo quiere y dónde lo quiere? Esta es una de las grandes diferencias que aporta un CRM: poder tratar a cada Cliente como si fuese el único. Con ello, el márketing masivo deja paso a un márketing individualizado y selectivo donde se pueden analizar con fines comerciales las últimas compras de un Cliente, su perfil de demográfico, cultural, sociológico, etc. El segundo movimiento interno debe girar en torno a la ventaja competitiva. La compañía debe tener alguna ventaja competitiva que se perciba en el mercado como diferencial. Esta ventaja puede ser la rapidez, fiabilidad, diseño, robustez, seguridad o cualquier otro que sea aplicable a cada sector. De no ser así, los sistemas CRM sirven de bien poco en la medida en que siempre existirá quien haga lo mismo a menor coste sin preocuparse del márketing individualizado que, por otra parte, atendiendo a su estrategia de costes no sólo no le hará falta, sino que le supondrá un coste innecesario. La realidad es que nadie comprará los productos de una compañía que ofrezca lo mismo (o similar) que las demás a un precio más elevado, siempre que no se aporte un valor diferencial en el producto/servicio ofertado. Realmente, analizados con detenimiento, ambos conceptos están íntimamente ligados en la medida en que, tras la segmentación, debe darse a cada Cliente aquello que realmente precisa. Y no sólo eso, debe darse de forma que el Cliente perciba alguna ventaja diferencial en el producto, bien sea por sus cualidades físicas o psicológicas o por la adaptación del mismo a sus necesidades.
Por ello, si está usted en la lista de los que piensan implantar un CRM deténgase un momento y reflexione. ¿Está realmente mi compañía preparada para tener al Cliente en el centro de su universo? ¿Tiene mi compañía orientación Cliente? Si la respuesta es negativa no continúe; en un elevado porcentaje acabarán dos años más tarde con un estrepitoso fracaso. Tenga en cuenta que añadir nueva tecnología a una empresa con prácticas anticuadas sólo la transformará en una compañía igual de obsoleta, pero con una superior estructura de costes.
En este punto los datos hablan por sí solos. En recientes encuestas se muestra cómo menos de un 30% de las compañías que han adoptado un CRM informan haber logrado el rendimiento esperado de sus inversiones. Del otro 70% menos de un 5% indica problemas de IT como la causa fundamental de los fracasos. La mayor parte de los problemas se refieren a conceptos como cambios en la organización, nuevas políticas de empresa,... todos ellos muy alejados de los problemas técnicos que podría plantear su implantación.
¡Pero no se desanime! Hay que tener siempre muy presente que los sistemas CRM son enormemente útiles para la vida y desarrollo de las empresas y sus modelos de negocio. Sin embargo, antes de llegar a esa etapa debe interiorizar la frase de Philip Kotler: “Si su empresa no piensa en Cliente simplemente no piensa”.

Manu Roibal, responsable de Sistemas Distribuidos de Informática de Euskadi.