Pecados capitales en un proyecto CRM
Cinco cuestiones a tener en cuenta
Según los principales analistas del sector de TI el mercado CRM está madurando a un ritmo creciente en nuestro país. En virtud de este crecimiento, cada vez hay más proyectos de esta índole y más actividad relacionada con esta materia. Un claro índice de esta tendencia se observa en los seminarios de carácter profesional y en la actividad de entrenamiento interno de las empresas. También las compañías o entidades orientadas a la formación prestan más atención a estos temas dentro de su programación curricular, e incluso, ya se inserta esta materia en "masters" y enseñanzas próximas a lo académico. Sin duda esta es una de las mejores vías para que la madurez de este mercado no trascurra solamente por el camino de la "cantidad".
La importancia de la Gestión de la Relación con los Clientes es de tal magnitud para la competitividad de las empresas, para su futuro y para enriquecer el contenido profesional de las organizaciones, que junto a la cantidad de iniciativas, sería fundamental que éstas se desarrollaran con parámetros de calidad. Es decir, que el enfoque de los proyectos sigua un buen número de criterios para asegurar su efectividad y por lo tanto garantizar resultados interesantes y prácticos en los ámbitos que los desarrollen posteriormente. De lo contrario, puede ocurrir que estos proyectos solamente sirvan para engrosar la lista de referencias de proveedores, consultores, integradores, etc. que ofrecen sus servicios en este campo junto otros muchos de su catálogo.
El ROI del CRM
Cuando una empresa aborda un proyecto tan horizontal como es el caso de los de tipo CRM se estima conseguir un retorno en todas las áreas que toca el proyecto. Por consiguiente, además de asignar recursos las empresas establecen con esa iniciativa, junto a sus objetivos más inmediatos, importantes expectativas de futuro como son ganar cuota de mercado, fidelizar clientes, mejorar el ciclo de venta, elevar la competitividad, integrar la aproximación al mercado, etc. Sin embargo, ya se empiezan a oír las primeras manifestaciones de desencanto: lo esperado está lejos de lo conseguido. ¿Por qué ocurre esto?
Con cierta frecuencia, se publican estudios y análisis sobre los factores críticos de éxito y la aceptación de los usuarios con los proyectos e implantaciones de técnicas CRM en diferentes sectores. Recientemente, el mayor número de documentos, análisis y artículos sobre este tema coinciden en una constante preocupación por el ROI de la actividad CRM. La causa de esa preocupación es la decepción manifestada por muchos usuarios y producida en algunos proyectos importantes, donde no se han demostrado los resultados esperados después de implicar un considerable esfuerzo en términos de recursos humanos y económicos.
El entusiasmo y la posible urgencia con que se abordan estos proyectos motiva a veces que se pasen por alto ciertos análisis de obligado cumplimento. De ahí se derivan en la mayoría de los casos, las grandes diferencias que se producen entre expectativas y resultados reales.
El fenómeno no se circunscribe solamente a nuestras fronteras aunque sí se puede observar un cierto desfase en algunas manifestaciones. Este retraso brinda una gran oportunidad: no repetir los mismos errores que han cometido frecuentemente algunos “pioneros”. A estos errores, a esos que por comunes podemos llamar pecados capitales, me referiré seguidamente.
Vicios ocultos
El primer bloque de vicios ocultos en un proyecto CRM es consecuencia de la propia concepción del proyecto y de su asignación organizativa. Aunque sea impopular decirlo desde una tribuna para profesionales de Tecnologías de la Información como es ComputerWorld un proyecto CRM no es ni debe ser una cuestión única del área de TI en ningún caso. La respuesta es muy sencilla, la gestión de los clientes es una responsabilidad horizontal y recae especialmente sobre los directores de marketing, directores comerciales, de operaciones, incluyendo el área financiera, e inexcusablemente de la dirección general. Por lo tanto, la cuestión es más propia del ámbito estratégico, operativo y cultural de la propia organización que del área de infraestructura de sistemas de información.
Un ejercicio saludable para evidenciar lo anterior consiste en preguntar independientemente a todos los directivos de primer nivel de la empresa, cuál es su mejor cliente. Con la variopinta configuración de opiniones que se reciba, pueden empezar a surgir las primeras conclusiones interesantes. Por ejemplo: cuáles son los criterios que tienen los directivos de la empresa para distinguir a sus mejores clientes; cómo es de coherente ese conjunto de criterios; qué objetivos han antepuesto para responder; o qué cuestiones esenciales se plantean antes de dar una respuesta. Con planteamientos tan sencillos como éste, pueden surgir los primeros pasos para abordar una iniciativa CRM. En ciertos casos reales donde se ha seguido esta práctica se ha desencadenado un importante ejercicio de reflexión directiva, que a la postre ha supuesto un gran avance. Se puede observar que todo lo referente al aspecto informático es en principio meramente instrumental, y la disponibilidad de la información necesaria queda supeditada a otros criterios de mayor calado.
Cuando se decide hacer una implantación CRM como un proyecto de cruce de información, resulta interesante recoger las opiniones de los usuarios, especialmente sobre los aspectos que contribuyan a conseguir una mayor simplificación de la gestión del proceso en sí. Es posible que en un plazo muy breve de tiempo se descubran grandes filias y fobias sobre el sistema empleado. Éstas tienen su origen en dos clases de comodidades: por un lado los que se consideraban esclavos de un sistema de información complejo que olvida la realidad, y por otra parte, los que estaban convencidos de poder entender el negocio desde su despacho, con cómodos datos, sin tener que hablar con los clientes. Los dos síntomas suelen tener mucho que ver con otro vicio oculto, condicionado por la decisión de dar un fuerte sesgo al sistema de información. Este proceder, muy generalizado y casi intrínseco a la fe en los procesos automatizados, consiste en ajustar los papeles de los equipos de trabajo en la organización y en definitiva del proyecto CRM, a las características y funcionalidades de una solución informática empaquetada o preconcebida.
Una vez más, lo urgente ha impedido hacer lo importante y se ha considerado que la gestión de las relaciones con los clientes eran tareas de un esquema de automatización o informática en definitiva, que siempre ayuda, o eso se cree, a racionalizar procedimientos y por ende a reducir costes.
Cultura organizativa
La gestión de la relación con los clientes es la manifestación más clara de la cohesión de la dirección, de la cultura de la organización, del correcto enfoque del negocio, de la dedicación de toda la organización a los objetivos, de la correcta asignación de recursos y así hasta un largo etc.
Por consiguiente, CRM es un tema de política directiva al más alto nivel, que no se acaba en las tareas de recogida y cruzado de datos de campo, crear servicios on-call, ni tampoco la selección de un paquete de software y su puesta en marcha. A veces el Director de TI y sus inmediatos colaboradores se ven implicados súbitamente en al
La importancia de la Gestión de la Relación con los Clientes es de tal magnitud para la competitividad de las empresas, para su futuro y para enriquecer el contenido profesional de las organizaciones, que junto a la cantidad de iniciativas, sería fundamental que éstas se desarrollaran con parámetros de calidad. Es decir, que el enfoque de los proyectos sigua un buen número de criterios para asegurar su efectividad y por lo tanto garantizar resultados interesantes y prácticos en los ámbitos que los desarrollen posteriormente. De lo contrario, puede ocurrir que estos proyectos solamente sirvan para engrosar la lista de referencias de proveedores, consultores, integradores, etc. que ofrecen sus servicios en este campo junto otros muchos de su catálogo.
El ROI del CRM
Cuando una empresa aborda un proyecto tan horizontal como es el caso de los de tipo CRM se estima conseguir un retorno en todas las áreas que toca el proyecto. Por consiguiente, además de asignar recursos las empresas establecen con esa iniciativa, junto a sus objetivos más inmediatos, importantes expectativas de futuro como son ganar cuota de mercado, fidelizar clientes, mejorar el ciclo de venta, elevar la competitividad, integrar la aproximación al mercado, etc. Sin embargo, ya se empiezan a oír las primeras manifestaciones de desencanto: lo esperado está lejos de lo conseguido. ¿Por qué ocurre esto?
Con cierta frecuencia, se publican estudios y análisis sobre los factores críticos de éxito y la aceptación de los usuarios con los proyectos e implantaciones de técnicas CRM en diferentes sectores. Recientemente, el mayor número de documentos, análisis y artículos sobre este tema coinciden en una constante preocupación por el ROI de la actividad CRM. La causa de esa preocupación es la decepción manifestada por muchos usuarios y producida en algunos proyectos importantes, donde no se han demostrado los resultados esperados después de implicar un considerable esfuerzo en términos de recursos humanos y económicos.
El entusiasmo y la posible urgencia con que se abordan estos proyectos motiva a veces que se pasen por alto ciertos análisis de obligado cumplimento. De ahí se derivan en la mayoría de los casos, las grandes diferencias que se producen entre expectativas y resultados reales.
El fenómeno no se circunscribe solamente a nuestras fronteras aunque sí se puede observar un cierto desfase en algunas manifestaciones. Este retraso brinda una gran oportunidad: no repetir los mismos errores que han cometido frecuentemente algunos “pioneros”. A estos errores, a esos que por comunes podemos llamar pecados capitales, me referiré seguidamente.
Vicios ocultos
El primer bloque de vicios ocultos en un proyecto CRM es consecuencia de la propia concepción del proyecto y de su asignación organizativa. Aunque sea impopular decirlo desde una tribuna para profesionales de Tecnologías de la Información como es ComputerWorld un proyecto CRM no es ni debe ser una cuestión única del área de TI en ningún caso. La respuesta es muy sencilla, la gestión de los clientes es una responsabilidad horizontal y recae especialmente sobre los directores de marketing, directores comerciales, de operaciones, incluyendo el área financiera, e inexcusablemente de la dirección general. Por lo tanto, la cuestión es más propia del ámbito estratégico, operativo y cultural de la propia organización que del área de infraestructura de sistemas de información.
Un ejercicio saludable para evidenciar lo anterior consiste en preguntar independientemente a todos los directivos de primer nivel de la empresa, cuál es su mejor cliente. Con la variopinta configuración de opiniones que se reciba, pueden empezar a surgir las primeras conclusiones interesantes. Por ejemplo: cuáles son los criterios que tienen los directivos de la empresa para distinguir a sus mejores clientes; cómo es de coherente ese conjunto de criterios; qué objetivos han antepuesto para responder; o qué cuestiones esenciales se plantean antes de dar una respuesta. Con planteamientos tan sencillos como éste, pueden surgir los primeros pasos para abordar una iniciativa CRM. En ciertos casos reales donde se ha seguido esta práctica se ha desencadenado un importante ejercicio de reflexión directiva, que a la postre ha supuesto un gran avance. Se puede observar que todo lo referente al aspecto informático es en principio meramente instrumental, y la disponibilidad de la información necesaria queda supeditada a otros criterios de mayor calado.
Cuando se decide hacer una implantación CRM como un proyecto de cruce de información, resulta interesante recoger las opiniones de los usuarios, especialmente sobre los aspectos que contribuyan a conseguir una mayor simplificación de la gestión del proceso en sí. Es posible que en un plazo muy breve de tiempo se descubran grandes filias y fobias sobre el sistema empleado. Éstas tienen su origen en dos clases de comodidades: por un lado los que se consideraban esclavos de un sistema de información complejo que olvida la realidad, y por otra parte, los que estaban convencidos de poder entender el negocio desde su despacho, con cómodos datos, sin tener que hablar con los clientes. Los dos síntomas suelen tener mucho que ver con otro vicio oculto, condicionado por la decisión de dar un fuerte sesgo al sistema de información. Este proceder, muy generalizado y casi intrínseco a la fe en los procesos automatizados, consiste en ajustar los papeles de los equipos de trabajo en la organización y en definitiva del proyecto CRM, a las características y funcionalidades de una solución informática empaquetada o preconcebida.
Una vez más, lo urgente ha impedido hacer lo importante y se ha considerado que la gestión de las relaciones con los clientes eran tareas de un esquema de automatización o informática en definitiva, que siempre ayuda, o eso se cree, a racionalizar procedimientos y por ende a reducir costes.
Cultura organizativa
La gestión de la relación con los clientes es la manifestación más clara de la cohesión de la dirección, de la cultura de la organización, del correcto enfoque del negocio, de la dedicación de toda la organización a los objetivos, de la correcta asignación de recursos y así hasta un largo etc.
Por consiguiente, CRM es un tema de política directiva al más alto nivel, que no se acaba en las tareas de recogida y cruzado de datos de campo, crear servicios on-call, ni tampoco la selección de un paquete de software y su puesta en marcha. A veces el Director de TI y sus inmediatos colaboradores se ven implicados súbitamente en al
