Patrick Adiba, de Atos Origin: "Desde el cuarto trimestre de 2010 somos una filial rentable"

- ¿Su llegada a la dirección de la filial española responde a una mala gestión del equipo directivo anterior, liderado por Diego Pavía?

La historia de Atos Origin en la zona de Iberia es de más de 30 años y creo que era necesario pasar a otra etapa enfocada en la globalización. La filial española debe tener un mayor protagonismo dentro del grupo. Hay que compartir más lo que se hace bien en España con el resto de la compañía y viceversa.



- ¿No se estaba haciendo antes?

Sí se hacía pero de manera puntual. Ahora lo que se quiere es dar un paso más en esta colaboración entre la filial y el grupo. El objetivo es hacer más global la actividad de la filial española. Es algo similar a lo que se está haciendo en una de la divisiones más globales del grupo, como es la de Juegos Olímpicos y Grandes Eventos, de la que soy su máximo responsable. El mercado español está pasado por un momento muy complicado por lo que la globalización de la actividad de la filial es la mejor solución para proteger el talento.



- ¿Qué medidas ha puesto en marcha para que la filial sea más global?

Hemos reorganizado la actividad por sector y por cliente. Ahora tenemos un account executive que es responsable global del cliente o del sector y no sólo de su cifra de negocio. Esto es mucho más eficiente para medir los resultados, ver lo que va bien o lo que se puede mejorar y además nos aporta una mayor eficiencia comercial. Tenemos 50 personas entre accountexecutives y accoun managers. Otra de las medidas ha sido la introducción de soluciones de valor como Atos Worldline o Atos WorldGrid.



- Además de estas medidas la compañía está inmersa en un expediente de regulación temporal de empleo (ERTE) y en la venta de varios inmuebles. ¿Forman también parte del foco global?

Todo tiene su comienzo en la particularidad del mercado español cuyas tarifas son muy bajas. Los clientes están comprando en España el mismo servicio que en otros países europeos, pero más barato. Esto es un problema, ya que el mercado se ha acostumbrado a un nivel de precio que no se corresponde con la realidad del valor del servicio. Lo primero que hemos hecho es ajustar nuestra base de coste. Se podrían haber realizado recortes de plantilla pero se ha preferido proteger el talento. Se han ajustado los gastos no salariales como son inmuebles o viajes para ser más eficientes. El objetivo no es gastar menos sino gastar mejor. El ERTE es una medida para proteger el talento y poder reutilizarlo.



- ¿Cuánto contempla ahorrar con estas medidas?

Hemos ajustado los costes al nivel de decrecimiento del negocio, que fue de un 10%. No obstante, el objetivo no es ahorrar sino rentabilizar las inversiones. Todo gasto tiene que tener una rentabilidad.



- ¿Cuándo se podrá decir que la filial española es rentable?

Desde el cuarto trimestre de 2010 somos una filial rentable. En este año se mantendrá la cifra de negocio, aunque confío en crecer un poco. Lo más importante no es la cifra de negocio sino su calidad. Me niego a participar en la guerra de precios para generar cifra de negocio.



- Pues, en el sector son muchos los que piensan que Atos Origin está ‘tirando’ los precios para ganar proyectos…

Posiblemente al principio de la crisis, como un sentimiento de supervivencia, todos intentamos hacer lo imposible por ganar proyectos en un mercado más pequeño. Desde que asumí mi responsabilidad,

le aseguro que las directrices son acudir sólo a aquellos proyectos que son rentables. No tienen por qué serlo al corto plazo sino que pueden ser una apuesta rentable a cinco años.



- ¿Cómo afecta una situación de ERTE en un negocio como la consultoría donde es clave transmitir confianza y estabilidad al cliente?

Somos la primera empresa que ha aplicado un ERTE en el sector informático. Desde el punto de vista de clientes y empleados se ha visto como algo positivo, una vez que se ha explicado que la diferencia que existe entre un ERTE y un expediente de regulación de empleo (ERE) es que tiene una vigencia de un año. El nuestro finaliza el próximo mes de octubre. En ese periodo los trabajadores están protegidos. No se les puede despedir. Además, cada una de las 1.300 personas que forman parte del ERTE están un máximo de 120 días sin trabajo.



- ¿Qué mercados son prioritarios para este año?

El sector energético. El año pasado creamos una entidad, denominada Atos WorldGrid, que aporta soluciones de energía inteligente en torno a la producción, el transporte y la distribución para permitir la eficiencia energética e incrementar la sostenibilidad. España, junto a Francia y China, son los países elegidos para desarrollar los primeros proyectos piloto. Otra línea de actuación que no tiene que ver tanto con el mercado sino con la relación con el cliente es que Atos se compromete a establecer con este último una relación de pago en función de sus criterios de éxito. De esta forma, alineamos nuestro trabajo con los parámetros de éxito del cliente.



- Además de la crisis, ¿qué otros factores han provocado la caída de un 10,4% de la facturación en 2010?

No hemos sido capaces de prepararnos para una situación de crisis. Hay empresas que han crecido pero me pregunto a qué coste. Me cuesta creer cómo una empresa puede ser rentable en un período en el que las tarifas han caído y muchos clientes presionan a las consultoras para que bajen los precios por sus servicios.



- Durante 2010, la facturación de las consultoras con las Administraciones se ha mantenido o ha aumentado un poco. Sin embargo, Atos Origin ha visto caer su beneficio cerca del 6%…

En el sector público hay que entender el perfil del negocio que estamos abordando. Una de las medidas que he tomado es reposicionar nuestro negocio en este sector, ya que no podemos hacer de todo para todos. El objetivo es reenfocarnos a los negocios más recurrentes y tener una posición más regional. Hemos creado un comité de dirección en Cataluña y, próximamente, también lo haremos en Andalucía.



- Atos Origin adquirió los servicios IT de Siemens IT Solutions and Services por unos 850 millones de euros. ¿Existe en la compañía una necesidad de que hay que comprar para ganar posi