"Nuestra estrategia combina precio y valor"
Ángel Ferreras, socio director del área de Tecnología de la Información y Outsourcing de Accenture
Desde su despacho en la Torre Picasso de Madrid, Ángel Ferreras, socio director del área de Tecnología de la Información y Outsourcing de Accenture para España, Portugal, África e Israel, lidera un equipo de 11.000 personas, de las que 6.000 están en nuestro país. Afirma que, “en tiempos como los actuales, el desafío de los directores de sistemas está en prestar más servicios con menos recursos pero también en generar nuevas oportunidades de negocio”.
¿Cómo ha impactado la crisis en su área de negocio?
- La situación es de estabilidad para la plantilla con ligeros crecimientos para cubrir la rotación natural del sector, de un 15% en países como España y Portugal, pero con un ligero ascenso en nuestro centros de offshore.
¿La recesión económica ha incrementado la actividad de offshore?
- Se ha fortalecido más motivada por las restricciones presupuestarias que las compañías se están imponiendo.
¿El offshore sigue viéndose con recelo en España o ha alcanzado la madurez?
- Si se compara con otros países de Europa nuestro nivel de offshore sigue estando muy por debajo. Es verdad que la cuestión del idioma es todavía la asignatura pendiente y el principal obstáculo para apostar por el offshore pero existen opciones como Sudamérica o el norte de África que nos permiten ofrecer varias alternativas según sea el perfil del cliente.
¿La reducción de los precios en los servicios impulsará la elección de un modelo de offshore?
- En muchas de las oportunidades de mercado el factor de decisión fundamental para ganar un proyecto es el precio. En Accenture intentamos maximizar el valor para que el cliente entienda que el precio es razonable. Por un lado, ajustamos costes utilizando nuestra red de centros offshore y, por otro, defendemos una diferenciación de marca basada en la innovación. Combinamos precio y valor. Estamos trabajando en la integración de diferentes elementos para crear componentes de servicios nuevos que permitan a los clientes incrementar su cifra de negocio.
¿Cuáles son estos nuevos servicios?
- Apostamos por analytics, prueba de ello es la puesta en marcha en Sant Cugat (Barcelona) del centro mundial de la compañía para ofrecer servicios de analítica de negocio. Este centro está especializado en interpretar datos sobre patrones de consumo que están disponibles en Internet. Otro de los nuevos servicios tiene que ver con la movilidad. En este campo estamos ayudando a las compañías a proyectar su negocio en dispositivos móviles, no sólo en la fuerza de ventas sino en toda la organización. En este campo, las entidades bancarias están liderando varios proyectos enfocados no sólo en el empleado sino también en el cliente. Además estamos trabajado en nuevos servicios relacionados con el comercio electrónico, infraestructuras de negocio y el cloud computing.
Se habla mucho de innovación pero ¿la creación de centros como el de Sant Cugat no son un síntoma claro de una vuelta hacia un modelo de soluciones ‘paquetizadas’ frente a propuestas personalizadas?
- No hay una rigidez en los centros. Hay combinaciones múltiples según las necesidades de los clientes. El objetivo de centros como el de Sant Cugat es que además de conocer la tecnología disponemos de una experiencia en analytics. La flexibilidad es importante por lo que el éxito radica en que los componentes de innovación que se desarrollen en estos centros puedan ser compartidos por varios sectores del mercado.
¿Qué nivel de madurez en innovación tiene el cliente español?
- El cliente habla más de cómo la tecnología le puede aportar un mayor crecimiento a su negocio que de un tipo de solución innovadora.
¿En un período de reducción de costes cómo es posible ser una empresa innovadora?
- La optimización de costes es un eje claro de gestión en todas las organizaciones pero también existe en las empresas una obsesión por desarrollar nuevos servicios que les hagan diferentes y les permitan crecer o acceder a nuevos mercados. Hay una búsqueda permanente de la eficiencia. El reto está en aportar soluciones innovadoras con menos recursos. Hay que hacer más con menos. Esto ha hecho que muchos directores de TI se hayan visto obligados a replantearse su estrategia de servicio: ¿qué parte de la actividad aporta valor al negocio?, ¿qué puedo subcontratar y cuánto en un modelo de offshore?
¿Qué sectores son los que más han reducido su inversión en innovación y cuáles los que menos?
- En todos aquellos sectores como las telecomunicaciones, la banca y el retail, que por la propia dinámica de su actividad dependen mucho del contacto con el cliente para el éxito de su negocio, la innovación tecnológica supone un aspecto crítico para su desarrollo. Sin embargo, aquellas compañías, generalmente las industriales, que no necesitan una información del cliente en tiempo real son las menos propensas a la innovación.
¿La llegada de cloud computing supone una innovación en la prestación de servicios?
- El modelo cloud ha cambiado las reglas de juego en un mundo que estaba dominado por el fabricante de hardware. El cliente ha empezado a entender que la infraestructura es una commodity. Nuestra labor está en analizar con el cliente qué áreas son susceptibles de llevar a cloud.
¿Cómo ha impactado la crisis en su área de negocio?
- La situación es de estabilidad para la plantilla con ligeros crecimientos para cubrir la rotación natural del sector, de un 15% en países como España y Portugal, pero con un ligero ascenso en nuestro centros de offshore.
¿La recesión económica ha incrementado la actividad de offshore?
- Se ha fortalecido más motivada por las restricciones presupuestarias que las compañías se están imponiendo.
¿El offshore sigue viéndose con recelo en España o ha alcanzado la madurez?
- Si se compara con otros países de Europa nuestro nivel de offshore sigue estando muy por debajo. Es verdad que la cuestión del idioma es todavía la asignatura pendiente y el principal obstáculo para apostar por el offshore pero existen opciones como Sudamérica o el norte de África que nos permiten ofrecer varias alternativas según sea el perfil del cliente.
¿La reducción de los precios en los servicios impulsará la elección de un modelo de offshore?
- En muchas de las oportunidades de mercado el factor de decisión fundamental para ganar un proyecto es el precio. En Accenture intentamos maximizar el valor para que el cliente entienda que el precio es razonable. Por un lado, ajustamos costes utilizando nuestra red de centros offshore y, por otro, defendemos una diferenciación de marca basada en la innovación. Combinamos precio y valor. Estamos trabajando en la integración de diferentes elementos para crear componentes de servicios nuevos que permitan a los clientes incrementar su cifra de negocio.
¿Cuáles son estos nuevos servicios?
- Apostamos por analytics, prueba de ello es la puesta en marcha en Sant Cugat (Barcelona) del centro mundial de la compañía para ofrecer servicios de analítica de negocio. Este centro está especializado en interpretar datos sobre patrones de consumo que están disponibles en Internet. Otro de los nuevos servicios tiene que ver con la movilidad. En este campo estamos ayudando a las compañías a proyectar su negocio en dispositivos móviles, no sólo en la fuerza de ventas sino en toda la organización. En este campo, las entidades bancarias están liderando varios proyectos enfocados no sólo en el empleado sino también en el cliente. Además estamos trabajado en nuevos servicios relacionados con el comercio electrónico, infraestructuras de negocio y el cloud computing.
Se habla mucho de innovación pero ¿la creación de centros como el de Sant Cugat no son un síntoma claro de una vuelta hacia un modelo de soluciones ‘paquetizadas’ frente a propuestas personalizadas?
- No hay una rigidez en los centros. Hay combinaciones múltiples según las necesidades de los clientes. El objetivo de centros como el de Sant Cugat es que además de conocer la tecnología disponemos de una experiencia en analytics. La flexibilidad es importante por lo que el éxito radica en que los componentes de innovación que se desarrollen en estos centros puedan ser compartidos por varios sectores del mercado.
¿Qué nivel de madurez en innovación tiene el cliente español?
- El cliente habla más de cómo la tecnología le puede aportar un mayor crecimiento a su negocio que de un tipo de solución innovadora.
¿En un período de reducción de costes cómo es posible ser una empresa innovadora?
- La optimización de costes es un eje claro de gestión en todas las organizaciones pero también existe en las empresas una obsesión por desarrollar nuevos servicios que les hagan diferentes y les permitan crecer o acceder a nuevos mercados. Hay una búsqueda permanente de la eficiencia. El reto está en aportar soluciones innovadoras con menos recursos. Hay que hacer más con menos. Esto ha hecho que muchos directores de TI se hayan visto obligados a replantearse su estrategia de servicio: ¿qué parte de la actividad aporta valor al negocio?, ¿qué puedo subcontratar y cuánto en un modelo de offshore?
¿Qué sectores son los que más han reducido su inversión en innovación y cuáles los que menos?
- En todos aquellos sectores como las telecomunicaciones, la banca y el retail, que por la propia dinámica de su actividad dependen mucho del contacto con el cliente para el éxito de su negocio, la innovación tecnológica supone un aspecto crítico para su desarrollo. Sin embargo, aquellas compañías, generalmente las industriales, que no necesitan una información del cliente en tiempo real son las menos propensas a la innovación.
¿La llegada de cloud computing supone una innovación en la prestación de servicios?
- El modelo cloud ha cambiado las reglas de juego en un mundo que estaba dominado por el fabricante de hardware. El cliente ha empezado a entender que la infraestructura es una commodity. Nuestra labor está en analizar con el cliente qué áreas son susceptibles de llevar a cloud.
