"No hay que obsesionarse con la competencia, y menos SAP"
José Duarte, director regional de SAP Latinoamérica
Tras trece años de trayectoria en SAP desempeñando diversos cargos, entre ellos, el de director general de la filial ibérica, José Duarte, hasta ahora presidente de la compañía para el Sur de EMEA, asume nuevos retos. Coincidiendo con la reorganización que la multinacional acomete en América, este directivo hace una valoración de la evolución del negocio europeo y describe sus nuevos desafíos como director regional de SAP Latinoamérica.
¿Qué le supone su designación como nuevo director regional de SAP para Latinoamérica?
- Me gusta la idea, porque me encantan los retos. Empecé en SAP en 1991 cuando era un distribuidor en Portugal y, en 1993, entré en SAP y hasta hoy. Son muchos años y siempre con un factor común: España y Portugal. He hecho de todo, desde ser consultor hasta director regional para el Sur de EMEA. Podría seguir en el puesto anterior todo el tiempo que fuera necesario, pero cuando me ofrecieron el nuevo cargo, me gustó la idea porque es dejar todo lo que he aprendido aquí para ir a una realidad que me parece bastante más compleja que la que tengo, por lo que es un reto intelectual muy interesante.
Sobre todo porque coincide con un periodo de reorganización en Latinoamérica ...
- Hasta el momento, Latinoamérica era una de las seis regiones de SAP y ahora pasa a fusionarse con la de América del Norte, una de las regiones más innovadoras y que lleva alrededor de quince trimestres experimentando crecimientos de doble dígito. Llevo casi quince años trabajando en una empresa europea y quiero experimentar lo que es trabajar en una americana. Ahora tengo el privilegio de hacerlo sin salir de SAP.
¿Qué retos se plantea desde su nuevo cargo?
- Mi visión siempre es la misma: clientes, empleados y números. También hay otras variables, como los partners y la competencia. Tengo una paranoia, por decirlo de algún modo, con mis clientes, mis accionistas y mis empleados. Si lo hago bien con ellos, no tengo porqué preocuparme de la competencia, somos mejores que ellos y vamos a seguir siéndolo.
¿Cómo valora la trayectoria de SAP desde su incorporación?
- Esta empresa no tiene nada que ver con la que existía en 1993, excepto en principios básicos. Somos una empresa extremadamente fiable con nuestros clientes, empleados y partners, lo que es un diferenciador frente al resto. Lo que decimos lo hacemos, forma parte de nuestro ADN. Lo que ha cambiado completamente es el mercado. Hemos pasado a ser una empresa multiproducto, que cotiza en la bolsa de Nueva York y Frankfurt y altamente dependiente de la ingeniería.
Ante tantos cambios, ¿cuál es la clave para que, en un mercado con una competencia tan férrea como el del ERP, su compañía alcance cuotas de un 63%?
- La clave está en la gente, comenzando por los directivos de la compañía. En segundo lugar, SAP ha sabido mantener a lo largo de los años su previsibilidad: el cliente sabe con qué puede contar o no a largo plazo. Normalmente no somos los primeros en lanzar un producto al mercado y, al principio, el producto siempre es malo y, algún tiempo después, es una maravilla.
¿En qué sentido lo dice?
- El software es un producto que se va complementando por olas. Cuando un cliente implementa uno de nuestros productos, se trata de una implantación que va a durar una cantidad de tiempo y tengo que tener claro cómo va a desarrollarse ese producto, tener una visión de que es escalable, que va a evolucionar, y eso tarda tiempo. Sin embargo, nuestro competidor lanza un producto que no crece más, no evoluciona.
¿Este enfoque también sirve para la pyme?
- Sí. Por ejemplo, Microsoft anunció su enfoque para la pyme y compró Salomon, Great Plains, Navision y diez productos más, para lo que invirtió 3.000 millones de dólares en adquisiciones, y no venden mucho. Nosotros invertimos en Business One porque creemos que, teniendo un solo producto, podemos llevarlo a nivel global para los distintos mercados y en diferentes olas. Ahora lo tenemos en cuarenta países, y un mismo plan de marketing, de actualizaciones y soporte me sirve para todos. Sin embargo, ¿cómo lo hacen nuestros competidores para realizarlo con tantos productos?
Entonces, ¿qué opinión le merece la posible fusión con Microsoft?
- No les vamos a comprar. No soy miembro de la junta directiva de SAP, por lo que nada de esto pasa por mis manos y mis comentarios deben ser muy reducidos, pero hubo un momento en el que los representantes de ambas empresas decidieron estudiar si tenía sentido unirlas. Ante la ola de fusiones que sabíamos que iba a producirse, nos parecía correcto no hacerlo en ese momento y lo descartamos, sin planes de volver a retomarlo. Lo que sí hemos hecho ha sido lanzar un producto común para la productividad de los usuarios de negocio con Microsoft, Mendocino, que está en fase beta y sale al mercado en este primer trimestre de 2006.
Ahora que el panorama de adquisiciones parece que se ha calmado, ¿cómo las valora y qué opina de la actual configuración del mercado de ERP?
- Esperamos que Oracle siga comprando. En los últimos años ha quemado 17.000 millones de dólares en adquisiciones para volver al mismo punto de partida en términos de cuota de mercado. Hace tres años, Oracle tenía una participación de alrededor de un 16% y, en el último trimestre de 2005, la cuota que tiene Oracle resultado de la compra de J.D. Edwards, PeopleSoft, Siebel y otros es la misma pero les ha costado 17.000 millones de dólares. SAP tiene el 63% de cuota de mercado y este año hemos ganado siete puntos porcentuales. Esta es la diferencia que tiene SAP respecto a éste y otros competidores: crecimiento orgánico versus adquisiciones.
¿Significa esto que SAP no está interesada en hacer nuevas compras?
- Compramos selectivamente, lo que llamamos fill the gap, para cubrir carencias de nuestra tecnología. Hay tres formas de crecer: la principal es la orgánica, la segunda es por partner-ships y, la tercera, por adquisiciones. Vamos a por las tres. No obstante, para potenciar el crecimiento orgánico, el pasado año incorporamos cerca de 5.000 desarrolladores, también hemos comprado 4 ó 5 pequeñas empresas, pero no adquirimos cuota de mercado, compramos tecnología para cubrir una carencia. Se puede comprar un cliente, pero no se puede comprar su respeto, y eso es lo que muestran los números.
SAP ha anunciado los resultados preliminares de 2005, según los cuales prevé incrementar un 18% sus ventas respecto al ejercicio anterior. ¿Qué valoración puede hacer, a la espera de conocer las cifras definitivas?
- Hemos alcanzado claramente los objetivos que nos habíamos propuesto en todas las regiones, superando las expectativas que habíamos establecido para el año, y hemos crecido cerca de un 14%. Sin duda, ha sido el mejor año de la historia de SAP. Vendemos más en nuevas licencias que toda Oracle aplicaciones, bases de datos, middleware y otros. Tenemos más del 60% de cuota de mercado, por lo que Oracle es un competidor más, no hay que estar obsesionado. Yo creo que alguien tiene que estar obsesionado, pero no es SAP.
En estos resultados, ¿ha despuntado algún segmento del mercado en especial?
- La pyme está creciendo de una forma espectacular, y sólo es el inicio. En España, el número de nuevos clientes en la pyme durante el añ
¿Qué le supone su designación como nuevo director regional de SAP para Latinoamérica?
- Me gusta la idea, porque me encantan los retos. Empecé en SAP en 1991 cuando era un distribuidor en Portugal y, en 1993, entré en SAP y hasta hoy. Son muchos años y siempre con un factor común: España y Portugal. He hecho de todo, desde ser consultor hasta director regional para el Sur de EMEA. Podría seguir en el puesto anterior todo el tiempo que fuera necesario, pero cuando me ofrecieron el nuevo cargo, me gustó la idea porque es dejar todo lo que he aprendido aquí para ir a una realidad que me parece bastante más compleja que la que tengo, por lo que es un reto intelectual muy interesante.
Sobre todo porque coincide con un periodo de reorganización en Latinoamérica ...
- Hasta el momento, Latinoamérica era una de las seis regiones de SAP y ahora pasa a fusionarse con la de América del Norte, una de las regiones más innovadoras y que lleva alrededor de quince trimestres experimentando crecimientos de doble dígito. Llevo casi quince años trabajando en una empresa europea y quiero experimentar lo que es trabajar en una americana. Ahora tengo el privilegio de hacerlo sin salir de SAP.
¿Qué retos se plantea desde su nuevo cargo?
- Mi visión siempre es la misma: clientes, empleados y números. También hay otras variables, como los partners y la competencia. Tengo una paranoia, por decirlo de algún modo, con mis clientes, mis accionistas y mis empleados. Si lo hago bien con ellos, no tengo porqué preocuparme de la competencia, somos mejores que ellos y vamos a seguir siéndolo.
¿Cómo valora la trayectoria de SAP desde su incorporación?
- Esta empresa no tiene nada que ver con la que existía en 1993, excepto en principios básicos. Somos una empresa extremadamente fiable con nuestros clientes, empleados y partners, lo que es un diferenciador frente al resto. Lo que decimos lo hacemos, forma parte de nuestro ADN. Lo que ha cambiado completamente es el mercado. Hemos pasado a ser una empresa multiproducto, que cotiza en la bolsa de Nueva York y Frankfurt y altamente dependiente de la ingeniería.
Ante tantos cambios, ¿cuál es la clave para que, en un mercado con una competencia tan férrea como el del ERP, su compañía alcance cuotas de un 63%?
- La clave está en la gente, comenzando por los directivos de la compañía. En segundo lugar, SAP ha sabido mantener a lo largo de los años su previsibilidad: el cliente sabe con qué puede contar o no a largo plazo. Normalmente no somos los primeros en lanzar un producto al mercado y, al principio, el producto siempre es malo y, algún tiempo después, es una maravilla.
¿En qué sentido lo dice?
- El software es un producto que se va complementando por olas. Cuando un cliente implementa uno de nuestros productos, se trata de una implantación que va a durar una cantidad de tiempo y tengo que tener claro cómo va a desarrollarse ese producto, tener una visión de que es escalable, que va a evolucionar, y eso tarda tiempo. Sin embargo, nuestro competidor lanza un producto que no crece más, no evoluciona.
¿Este enfoque también sirve para la pyme?
- Sí. Por ejemplo, Microsoft anunció su enfoque para la pyme y compró Salomon, Great Plains, Navision y diez productos más, para lo que invirtió 3.000 millones de dólares en adquisiciones, y no venden mucho. Nosotros invertimos en Business One porque creemos que, teniendo un solo producto, podemos llevarlo a nivel global para los distintos mercados y en diferentes olas. Ahora lo tenemos en cuarenta países, y un mismo plan de marketing, de actualizaciones y soporte me sirve para todos. Sin embargo, ¿cómo lo hacen nuestros competidores para realizarlo con tantos productos?
Entonces, ¿qué opinión le merece la posible fusión con Microsoft?
- No les vamos a comprar. No soy miembro de la junta directiva de SAP, por lo que nada de esto pasa por mis manos y mis comentarios deben ser muy reducidos, pero hubo un momento en el que los representantes de ambas empresas decidieron estudiar si tenía sentido unirlas. Ante la ola de fusiones que sabíamos que iba a producirse, nos parecía correcto no hacerlo en ese momento y lo descartamos, sin planes de volver a retomarlo. Lo que sí hemos hecho ha sido lanzar un producto común para la productividad de los usuarios de negocio con Microsoft, Mendocino, que está en fase beta y sale al mercado en este primer trimestre de 2006.
Ahora que el panorama de adquisiciones parece que se ha calmado, ¿cómo las valora y qué opina de la actual configuración del mercado de ERP?
- Esperamos que Oracle siga comprando. En los últimos años ha quemado 17.000 millones de dólares en adquisiciones para volver al mismo punto de partida en términos de cuota de mercado. Hace tres años, Oracle tenía una participación de alrededor de un 16% y, en el último trimestre de 2005, la cuota que tiene Oracle resultado de la compra de J.D. Edwards, PeopleSoft, Siebel y otros es la misma pero les ha costado 17.000 millones de dólares. SAP tiene el 63% de cuota de mercado y este año hemos ganado siete puntos porcentuales. Esta es la diferencia que tiene SAP respecto a éste y otros competidores: crecimiento orgánico versus adquisiciones.
¿Significa esto que SAP no está interesada en hacer nuevas compras?
- Compramos selectivamente, lo que llamamos fill the gap, para cubrir carencias de nuestra tecnología. Hay tres formas de crecer: la principal es la orgánica, la segunda es por partner-ships y, la tercera, por adquisiciones. Vamos a por las tres. No obstante, para potenciar el crecimiento orgánico, el pasado año incorporamos cerca de 5.000 desarrolladores, también hemos comprado 4 ó 5 pequeñas empresas, pero no adquirimos cuota de mercado, compramos tecnología para cubrir una carencia. Se puede comprar un cliente, pero no se puede comprar su respeto, y eso es lo que muestran los números.
SAP ha anunciado los resultados preliminares de 2005, según los cuales prevé incrementar un 18% sus ventas respecto al ejercicio anterior. ¿Qué valoración puede hacer, a la espera de conocer las cifras definitivas?
- Hemos alcanzado claramente los objetivos que nos habíamos propuesto en todas las regiones, superando las expectativas que habíamos establecido para el año, y hemos crecido cerca de un 14%. Sin duda, ha sido el mejor año de la historia de SAP. Vendemos más en nuevas licencias que toda Oracle aplicaciones, bases de datos, middleware y otros. Tenemos más del 60% de cuota de mercado, por lo que Oracle es un competidor más, no hay que estar obsesionado. Yo creo que alguien tiene que estar obsesionado, pero no es SAP.
En estos resultados, ¿ha despuntado algún segmento del mercado en especial?
- La pyme está creciendo de una forma espectacular, y sólo es el inicio. En España, el número de nuevos clientes en la pyme durante el añ
