Manuel Barbón, Director General de DINSA

DINSA ha cerrado el ejercicio correspondiente a 1997 con unos resultados de facturación superiores a sus expectativas. Las previsiones de la compañía hablaban de una cifra de 20.000 millones de pesetas, que se han transformado en 22.200 a finales de año. Barbón considera que estos crecimientos superiores al 40% van a dejar de producirse en el seno de la compañía que dirige porque los objetivos para 1998 van más en la línea de potenciar los beneficios y la rentabilidad de negocio. Una reorientación hacia el mercado de servicios y la expansión de sus actividades internacionales son las claves en las que DINSA se apoyará para conseguir los objetivos que se ha trazado para el 98.

Los resultados de DINSA en 1997 han sido superiores en 2.200 millones a los que la compañía esperaba. ¿Qué factores han contribuido a este crecimiento?.

- Efectivamente. La facturación ha alcanzado los 22.200 millones, lo que significa que hemos crecido un 43%, algo bastante atípico para una empresa de las características de DINSA. La razón que existe detrás de este incremento ha sido la existencia de una serie de proyectos puntuales de hardware a lo largo del año pasado que han sido los que nos han hecho incrementar tanto la facturación. Pensábamos haber crecido en facturación del orden del 30%, pero los datos finales muestran que ese crecimiento se ha superado con creces. En términos de beneficios, sin embargo hemos crecido lo que habíamos previsto, un 26%.

¿A qué proyectos de hardware se refiere?

- Ha habido dos proyectos en banca muy importantes. Uno de ellos ha consistido en la implantación de la red de oficinas de la Caixa de Vigo y el otro se ha centrado en Banesto. Este último es nuestro propietario y ha representado un 16% del negocio operando como cliente, cuando normalmente representa entre el 8 y el 10%. Asimismo, en Barcelona también ha habido un gran proyecto para Gas Natural. Estos son los tres grandes operaciones que han propiciado una facturación superior a la esperada en un principio. Esto en lo que al capítulo del hardware se refiere, y el resto de áreas se han comportado como estaba previsto. En servicios hemos crecido un 30% que era lo estimado.

¿Cuál ha sido la proporción de facturación en productos y cuál en servicios?

- El 83% del negocio se ha conseguido en productos y un 17% en servicios. La idea era una combinación del 80 y el 20%, pero debido a estos proyectos de hardware puntuales se ha producido ese pequeño desnivel.

Eso es extraño, porque DINSA pretendía centrarse en el apartado de los servicios y, sin embargo, el tirón se ha producido de la mano de la venta de productos.

- Nuestro planteamiento para 1998 es que al menos el 20% venga de la parte de servicios porque ese es el camino que queremos tomar como compañía y es el que nos interesa potenciar. En el aspecto de los servicios ya empezamos a dar un giro el año pasado. Hasta 1997 los servicios que comercializábamos estaban excesivamente pegados al producto. Eran servicios de la gama más baja y media dentro de la clasificación que puede hacerse de este tipo de oferta: mantenimiento de hardware, software, implantaciones, servicios de infraestructura y conectividad y formación. El año pasado hicimos una serie de inversiones en recursos y en medios y pusimos en marcha otras líneas de negocio. Por una parte, ampliamos la oferta que ya existía con servicios de un valor más alto como gestión de redes y, además, se ha creado un área que llamamos de proyectos y consultoría en la que se ofrecen servicios más enfocados a desarrollar tecnologías más avanzadas como es el caso de desarrollos para Internet, para el mundo Java y para proyectos de data warehouse, Lotus Notes y trabajo en grupo. También vamos a empezar a abordar el tema de la adaptación al año 2000 y al euro.

Año 2000

¿Tiene DINSA ya alguna referencia de cliente en los proyectos de conversión 2000/euro?

- Habíamos entrado como jugador en Banesto para estos proyectos, y eso nos ha servido un poco como campo de pruebas y como entrenamiento para salir al mercado. En Banesto hemos tenido un papel determinante a la hora de guiar la adaptación de los sistemas a estos dos retos de fin de siglo. Lo que estamos haciendo ahora es empezar a sacar al mercado eso mismo que hemos hecho en la sede del banco y empezar a captar recursos. Lo que ocurre es que hay una demanda increíble que no tiene proporción con la oferta.

¿Van a apoyarse en alguna otra compañía para llevar a cabo esos proyectos de conversión al 2000?

- Esto no es definitivo, pero vamos a trabajar muy cerca de IBM en proyectos como Caja España, continuaremos trabajando en Banesto y estamos dispuestos para todos los proyectos que puedan surgir. Pero en un principio vamos a canalizar mucho este área de negocio a través de IBM y de otros fabricantes, que nos han servido como agrupadores de la demanda.

¿Cree usted que va a haber sorpresas de cara al 2000?

- Yo creo que, aunque a veces se dan noticias alarmistas, sí que se va a llegar a tiempo. Las grandes organizaciones tienen el tema muy controlado. La gran banca, por ejemplo, no transmite la sensación de estar especialmente preocupada porque ha sido consciente del problema desde hace tiempo y reconoce la función estratégica de los sistemas de información en sus actividades.

Entrar en la gran cuenta española es cada vez más difícil. El mercado es cada vez más competitivo y además, en el mundo de los servicios se está produciendo un reagrupamiento, como es el caso reciente de la compra de Retesa por IBM, o posiciones claras de dominio como la de Informática El Corte Inglés. ¿cuál es el panorama en España para una compañía como DINSA?

- Hemos pasado unos años difíciles, pero al final hemos superado las dificultades encontradas en el camino hacia la penetración en la gran cuenta. DINSA empezó a fijarse como objetivo este mercado en 1991, cuando Banesto adquiere la compañía. Antes estábamos más enfocados al mercado de consumo y de las pymes, por lo que ha habido que pasar por todas las fases típicas de un jugador nuevo en el mercado. El mercado se ha depurado muchísimo y en una primera etapa hay que pagar un precio muy alto para entrar en la gran cuenta, fundamentalmente vendiendo productos, porque hay que ajustar muchísimo los márgenes. Pero una vez que tienes el pie dentro consigues que te vayan dando más confianza para entrar en el mundo de los servicios y, de alguna manera, ir desarrollando una oferta conjuntamente con el cliente. No quiero decir con esto que se desarrolle un sentimiento de fidelidad, porque todos sabemos que el sector de las TI se caracteriza por la poca fidelidad que existe de cara al proveedor, especialmente cuando se trata de productos.

¿Los servicios tienen una mayor capacidad de fidelización del cliente?

- Todo depende de la capacidad que tengas para crear una relación estrecha con el cliente y los servicios son siempre más agradecidos en ese sentido porque propician un mayor afianzamiento. Por eso nos estamos volcando más en este campo. La situación es tremendamente competitiva desde una posición como la nuestra porque, por una parte, compites con compañías como Informática El Corte Inglés o con otras firmas que, aunque no tengan el mismo alcance nacional que ésta, sí son fuertes en determinadas regiones. Y por otro lado, también compites con compañías puras de servicios como consultoras o compañías de mantenimiento. Es complicado.

También existe cada vez más dificultad a la hora de saber contra quien se compite.

- Eso es cierto. Los márgenes que establecen quién es tu competencia o quién puede ser tu colaborador están muy diluidos. Se da el caso de que con algún fabricante del que eres colaborador como distribuidor y como partner en servicios, en otras ocasione