Los Recursos Humanos "somos todos"
La gestión de las persona, a diferencia de otros ámbitos de gestión, es una disciplina que se transforma lentamente, probablemente porque el mismo objeto del análisis, la persona, se adapta en el tiempo por generaciones, más que por trimestres. Debido a su intrínseca lentitud, las pautas a seguir en la gestión de las personas, antes de llegar a convertirse en fenómeno de masas, ofrecen todo el tiempo necesario para ser estudiadas, analizadas y de vez en cuando aceptarlas o rechazarlas. En otros ámbitos empresariales, cuando se introduce un nuevo paradigma, como por ejemplo está sucediendo actualmente en la logística con RFID, las empresas disponen de pocos meses para decidir si experimentar o permanecer a la espera. Conscientes que un error podría dejar a la empresa fuera del mercado. En la gestión de las personas esto no suele suceder. Por ejemplo, hace diez años se comenzó a hablar con frecuencia de pagar por competencias o mejor dicho, de premiar por la adquisición de las mismas. Diez años después, todavía se sigue pensando lo mismo, pero casi nadie piensa en implementarlo realmente y no creo que sean empresas en crisis por este motivo. Esta premisa debería servir para recordarnos que cuando se habla de personas y organizaciones es aconsejable no creer en las revoluciones. De igual modo también es cierto, que la gestión de las personas, con la lentitud que la caracteriza, tiene un impacto devastador sobre los resultados de la organización.
Ámbito en continuo crecimiento
La gestión del personal es, por lo tanto, un ámbito cuya importancia está en constante crecimiento, pero en el que se continúa con métodos e instrumentos no adecuados y en el que la renovación es lenta y compleja. Además, no ha ayudado que los proyectos de adopción de las nuevas tecnologías hayan estado focalizados en la optimización del proceso y sobre la reducción del Paperwork, (trabajo sobre el papel), debido a la obsesión sobre el ROI de manera inmediata. En lugar de aprovechar la oportunidad de utilizar la tecnología para intervenir en la calidad de la gestión del personal y, por lo tanto, en su motivación y desempeño, se ha continuado a hacer exclusivamente la re-ingeniería de los procesos de RR.HH, actividad noble, pero raramente estratégica.
Dos supuestos básicos
Digamos que hay que partir de dos supuestos, por un lado, los responsables de RR.HH. y los Managers de Línea comparten el objetivo de establecer las condiciones necesarias para estimular importantes desarrollos, pero, por otro lado, ninguno de ellos puede conseguirlo por sí solo. En el caso de los departamentos de RR.HH suelen contar en plantilla con una media de una persona por cada 100 empleados de la organización. Excluyendo a los encargados de la selección, que normalmente no se ocupan de los empleados, la media llega a descender hasta 1 de cada150. Si se considera que una parte relevante de los profesionales de los RR.HH. ( una media del 50% ) están destinados a actividades administrativas, podemos decir tranquilamente que las personas destinadas a escuchar, analizar y “prescribir” son de media uno de cada 300 empleados. En cuanto a los Managers de Línea, estos son muchos más y disfrutan de mejores condiciones. Conocen bastante bien a los empleados (en ocasiones, los han contratado ellos mismos) y comparten con ellos los objetivos. Además, por el hecho de trabajar diariamente junto a ellos, gozan teóricamente de una mayor confianza y credibilidad. Pero, ocuparse de la gestión de los empleados no es una de sus mayores prioridades.
Donatello Bianco, global marketing director de Cézanne Software
Ámbito en continuo crecimiento
La gestión del personal es, por lo tanto, un ámbito cuya importancia está en constante crecimiento, pero en el que se continúa con métodos e instrumentos no adecuados y en el que la renovación es lenta y compleja. Además, no ha ayudado que los proyectos de adopción de las nuevas tecnologías hayan estado focalizados en la optimización del proceso y sobre la reducción del Paperwork, (trabajo sobre el papel), debido a la obsesión sobre el ROI de manera inmediata. En lugar de aprovechar la oportunidad de utilizar la tecnología para intervenir en la calidad de la gestión del personal y, por lo tanto, en su motivación y desempeño, se ha continuado a hacer exclusivamente la re-ingeniería de los procesos de RR.HH, actividad noble, pero raramente estratégica.
Dos supuestos básicos
Digamos que hay que partir de dos supuestos, por un lado, los responsables de RR.HH. y los Managers de Línea comparten el objetivo de establecer las condiciones necesarias para estimular importantes desarrollos, pero, por otro lado, ninguno de ellos puede conseguirlo por sí solo. En el caso de los departamentos de RR.HH suelen contar en plantilla con una media de una persona por cada 100 empleados de la organización. Excluyendo a los encargados de la selección, que normalmente no se ocupan de los empleados, la media llega a descender hasta 1 de cada150. Si se considera que una parte relevante de los profesionales de los RR.HH. ( una media del 50% ) están destinados a actividades administrativas, podemos decir tranquilamente que las personas destinadas a escuchar, analizar y “prescribir” son de media uno de cada 300 empleados. En cuanto a los Managers de Línea, estos son muchos más y disfrutan de mejores condiciones. Conocen bastante bien a los empleados (en ocasiones, los han contratado ellos mismos) y comparten con ellos los objetivos. Además, por el hecho de trabajar diariamente junto a ellos, gozan teóricamente de una mayor confianza y credibilidad. Pero, ocuparse de la gestión de los empleados no es una de sus mayores prioridades.
Donatello Bianco, global marketing director de Cézanne Software
