Los DSIs en el punto de mira
Mayor responsabilidad, menor apoyo
Los estándares por los que son juzgados los Directores de Sistemas de Información (DSIs) en las organizaciones están cambiando rápidamente y está resultando cada vez más difícil medir su labor. En los próximos años, la función de Sistemas de Información se hará más y más crítica, mientras sus responsables viven una situación de mayor responsabilidad y menor soporte por parte de la Dirección general de las empresas.
El director de Sistemas de Información necesita hoy en primer lugar ser un político y, en segundo lugar, ser alguien capaz de ofrecer los resultados previstos. Se trata de una combinación bastante rara. ¿Cuántos políticos hay que sean capaces también de producir resultados? Incluso en compañías en las que el director de Sistemas de Información no forma parte del Comité de Dirección, es obvio que necesita establecer una comunicación con los miembros clave de dicho Comité después. Según un estudio sobre directores de información en 60 empresas y organizaciones diferentes realizado por Mike Earl y David Feeny, director del Oxford Institute of Information Management del Templeton College de Oxford, sin una comunicación entre los ejecutivos de nivel alto y el director de Sistemas de Información, es más probable que la función de Sistemas de Información sea considera-da más como un costo que como un activo.
No hay evidencia de que un director de Sistemas de Información situado a un nivel alto en el organigrama organizacional haya actuado mejor que uno situado a un bajo nivel, pero sí se puede observar que todos los directores de Sistemas de Información de éxito encontraron una forma de establecer relaciones con los ejecutivos de alto nivel. Si el director de Sistemas de Información no participa activamente en la toma de decisiones a nivel de Comité en la compañía, no comprenderá qué es verdaderamente importante para la empresa y no podrá sugerir formas de que la tecnología de la información pueda contribuir. Elevar el rol del director de Sistemas de Información dentro de la compañía no es garantía de éxito, pero al menos garantiza un acceso más fácil a conversaciones importantes.
Evaluación
Si se intentan identificar los patrones o valores de medición específicos que describen al director de éxito y poseedor de "influencia", resultará difícil hacerlo en términos breves y concretos. Por el contrario, lo que resulta del proceso de evaluación de los directores de Sistemas de Información en estos días -aparte de las difíciles responsabilidades operacionales de mantener funcionando la red y hacer posible el flujo de nuevas aplicaciones- son áreas de preocupación y responsabilidad más amplias y más subjetivas, la más importante de las cuales es hacer más profundas las relaciones ejecutivas con el área comercial. Estas relaciones ligeramente maquiavélicas son el medio de alcanzar los fines deseados: como conseguir las inversiones necesarias y ejercer influencia sobre las ideas y percepciones respecto a la contribución de las TI a la actividad de la empresa.
El ejecutivo de Sistemas de Información tradicional esperaba que la confianza pudiera establecerse en base únicamente a la competencia, es decir, a una capacidad para realizar la tarea tecnológica en cuestión. Sin embargo, hoy, el director de Sistemas de Información debe proyectar también integridad y honestidad en el área comercial, para crear entre sus equivalente comerciales la idea de que el director de Sistemas de Información es leal a la compañía, además de a la función de SI.
Existen ciertos "intangibles" que determinan si las personas del área comercial considerarán al director de Sistemas de Información como alguien en el que pueden confiar y al que pueden respetar. ¿Trabaja bien con el equipo esa persona? ¿Puede realizar un buen trabajo en ayudar a todo el mundo a comprender en qué consiste realmente el proceso cliente/servidor? ¿Puede tratar adecuadamente con el Comité de Dirección? ¿Está satisfecho el director general de tenerle como parte del equipo que representa a la compañía? Existe toda una variedad de característica personales y de decoro que son deseables en cualquier ejecutivo y que lo son también en el director de Sistemas de Información. Ser considerado parte de la empresa significa que el DSI puede enfrentarse mejor a los problemas de gestión en un entorno en el que los objetivos estratégicos no están siempre claramente articulados. El director de Sistemas de Información que interactúa bien con la empresa puede evitar el problema de los mensajes mal dirigidos, al descubrir los procesos de trabajo críticos que gobiernan a la compañía.
Una de las señales de éxito de un DSI es la capacidad de obtener capital para proyectos que van más allá de las necesidades inmediatas. ¿Es capaz de convencer a la empresa de que invierta en una instalación de fibra óptica con una capacidad cuatro veces superior a la necesaria hoy, para poder atender así a las necesidades futuras? Al nivel de Dirección, la opinión de muchas personas sobre un área específica determinan qué cantidad de dinero votan que se conceda para esa área.
Predicadores
Según algunos ejecutivos, si los directores de Sistemas de Información pueden conseguir este efecto de "predicador" de vez en cuando, podría carecer de importancia el número de informes de eficiencia que generan. No basta con que se considere que el departamento de informática está ahorrando dinero, sino que debe también hacer progresar la causa de la empresa. Si no se considera que la función de SI está contribuyendo a dicha causa, no importa cuánto dinero se demuestre que se ha ahorrado. Por lo tanto, la percepción y las opiniones formadas tienen tanto que ver con la contribución del director de Sistemas de Información a la empresa como la realidad misma.
Legitimidad
Incluso el DSI más efectivo no podrá progresar si no ha prestado atención al lugar en el que esa percepción tiene mayor importancia en la compañía: la oficina del director general. Si el director general crea un clima negativo en torno al área de TI, va a ser muy difícil que el DSI consiga hacer algo. Pero si el director general afirma públicamente que la tecnología de la información es importante y sugiere formas de aprove-charla, ello ayudará al director de Sistemas de Información a establecer relaciones con las personas que verdaderamente importan, y también contribuirá a que sea invitado a las reuniones importantes. Así, el director general habrá legitimado tanto al director de Sistemas de Información como a la función de TI.
Esa legitimación no parece ser aplicable a aquellos que llegan al cargo de director de información desde otra función ajena a la de Sistemas. Aparte de la necesidad cada vez mayor de que el director de Siste,mas de Información afronte con habilidad problemas de misiones, percepciones y bases de poder, en el proceso de evaluación sigue existiendo algo que permanece ubicuo y que no cambia: la necesidad de un buen jefe.
Asesoría en la sombra
Si un director de Sistemas de Información trabaja con un director general escéptico respecto a la Tecnolog
El director de Sistemas de Información necesita hoy en primer lugar ser un político y, en segundo lugar, ser alguien capaz de ofrecer los resultados previstos. Se trata de una combinación bastante rara. ¿Cuántos políticos hay que sean capaces también de producir resultados? Incluso en compañías en las que el director de Sistemas de Información no forma parte del Comité de Dirección, es obvio que necesita establecer una comunicación con los miembros clave de dicho Comité después. Según un estudio sobre directores de información en 60 empresas y organizaciones diferentes realizado por Mike Earl y David Feeny, director del Oxford Institute of Information Management del Templeton College de Oxford, sin una comunicación entre los ejecutivos de nivel alto y el director de Sistemas de Información, es más probable que la función de Sistemas de Información sea considera-da más como un costo que como un activo.
No hay evidencia de que un director de Sistemas de Información situado a un nivel alto en el organigrama organizacional haya actuado mejor que uno situado a un bajo nivel, pero sí se puede observar que todos los directores de Sistemas de Información de éxito encontraron una forma de establecer relaciones con los ejecutivos de alto nivel. Si el director de Sistemas de Información no participa activamente en la toma de decisiones a nivel de Comité en la compañía, no comprenderá qué es verdaderamente importante para la empresa y no podrá sugerir formas de que la tecnología de la información pueda contribuir. Elevar el rol del director de Sistemas de Información dentro de la compañía no es garantía de éxito, pero al menos garantiza un acceso más fácil a conversaciones importantes.
Evaluación
Si se intentan identificar los patrones o valores de medición específicos que describen al director de éxito y poseedor de "influencia", resultará difícil hacerlo en términos breves y concretos. Por el contrario, lo que resulta del proceso de evaluación de los directores de Sistemas de Información en estos días -aparte de las difíciles responsabilidades operacionales de mantener funcionando la red y hacer posible el flujo de nuevas aplicaciones- son áreas de preocupación y responsabilidad más amplias y más subjetivas, la más importante de las cuales es hacer más profundas las relaciones ejecutivas con el área comercial. Estas relaciones ligeramente maquiavélicas son el medio de alcanzar los fines deseados: como conseguir las inversiones necesarias y ejercer influencia sobre las ideas y percepciones respecto a la contribución de las TI a la actividad de la empresa.
El ejecutivo de Sistemas de Información tradicional esperaba que la confianza pudiera establecerse en base únicamente a la competencia, es decir, a una capacidad para realizar la tarea tecnológica en cuestión. Sin embargo, hoy, el director de Sistemas de Información debe proyectar también integridad y honestidad en el área comercial, para crear entre sus equivalente comerciales la idea de que el director de Sistemas de Información es leal a la compañía, además de a la función de SI.
Existen ciertos "intangibles" que determinan si las personas del área comercial considerarán al director de Sistemas de Información como alguien en el que pueden confiar y al que pueden respetar. ¿Trabaja bien con el equipo esa persona? ¿Puede realizar un buen trabajo en ayudar a todo el mundo a comprender en qué consiste realmente el proceso cliente/servidor? ¿Puede tratar adecuadamente con el Comité de Dirección? ¿Está satisfecho el director general de tenerle como parte del equipo que representa a la compañía? Existe toda una variedad de característica personales y de decoro que son deseables en cualquier ejecutivo y que lo son también en el director de Sistemas de Información. Ser considerado parte de la empresa significa que el DSI puede enfrentarse mejor a los problemas de gestión en un entorno en el que los objetivos estratégicos no están siempre claramente articulados. El director de Sistemas de Información que interactúa bien con la empresa puede evitar el problema de los mensajes mal dirigidos, al descubrir los procesos de trabajo críticos que gobiernan a la compañía.
Una de las señales de éxito de un DSI es la capacidad de obtener capital para proyectos que van más allá de las necesidades inmediatas. ¿Es capaz de convencer a la empresa de que invierta en una instalación de fibra óptica con una capacidad cuatro veces superior a la necesaria hoy, para poder atender así a las necesidades futuras? Al nivel de Dirección, la opinión de muchas personas sobre un área específica determinan qué cantidad de dinero votan que se conceda para esa área.
Predicadores
Según algunos ejecutivos, si los directores de Sistemas de Información pueden conseguir este efecto de "predicador" de vez en cuando, podría carecer de importancia el número de informes de eficiencia que generan. No basta con que se considere que el departamento de informática está ahorrando dinero, sino que debe también hacer progresar la causa de la empresa. Si no se considera que la función de SI está contribuyendo a dicha causa, no importa cuánto dinero se demuestre que se ha ahorrado. Por lo tanto, la percepción y las opiniones formadas tienen tanto que ver con la contribución del director de Sistemas de Información a la empresa como la realidad misma.
Legitimidad
Incluso el DSI más efectivo no podrá progresar si no ha prestado atención al lugar en el que esa percepción tiene mayor importancia en la compañía: la oficina del director general. Si el director general crea un clima negativo en torno al área de TI, va a ser muy difícil que el DSI consiga hacer algo. Pero si el director general afirma públicamente que la tecnología de la información es importante y sugiere formas de aprove-charla, ello ayudará al director de Sistemas de Información a establecer relaciones con las personas que verdaderamente importan, y también contribuirá a que sea invitado a las reuniones importantes. Así, el director general habrá legitimado tanto al director de Sistemas de Información como a la función de TI.
Esa legitimación no parece ser aplicable a aquellos que llegan al cargo de director de información desde otra función ajena a la de Sistemas. Aparte de la necesidad cada vez mayor de que el director de Siste,mas de Información afronte con habilidad problemas de misiones, percepciones y bases de poder, en el proceso de evaluación sigue existiendo algo que permanece ubicuo y que no cambia: la necesidad de un buen jefe.
Asesoría en la sombra
Si un director de Sistemas de Información trabaja con un director general escéptico respecto a la Tecnolog
