Los CIO prosiguen su evolución de tecnólogos a gestores de negocio
Hacer proactivos a sus departamentos es su gran desafío
En los últimos años los CIO han potenciado su rol de gestores de negocio, potenciando la proactividad en sus departamentos para responder a las demandas del negocio. Pero aún son pocos los presentes en los comités de dirección de sus organizaciones, reportando directamente a la dirección general.
Ya son muchos los CIO que se perciben a sí mismos orientados al negocio y actúan en consecuencia. Así lo asegura un informe de la consultora Penteo ICT Analyst, en el que se muestra cómo los nuevos perfiles de la dirección de sistemas evolucionan desde el rol de tecnólogo al de manager de negocio. Las claves de esta mayor alineación de los CIO con el negocio se basan en gran parte, según Penteo, en el mayor conocimiento que disponen estos directivos en materia de gestión.
Nicolás Elías, CIO de Enagás, es uno de estos directivos orientados al negocio: “Así me gusta considerarme. Creo en la necesidad de orientar la función a atender las necesidades del negocio, dando cobertura a sus procesos y analizando cómo mejorar la eficiencia de éstos en el medio y largo plazo”.
Elías indica que “no cabe duda de que la capacidad de aportar una perspectiva innovadora a los procesos de negocio requiere un conocimiento profundo de la forma en que se están desarrollando estos procesos”. Y añade: “Es necesario escuchar y trabajar junto con los responsables del negocio en un clima de confianza mutua para abordar proyectos de mejora que puedan resultar exitosos”.
En cuanto a la formación y requisitos que debe cumplir un CIO orientado al negocio, Elías está convencido de que lo esencial es tener capacidad de escucha y análisis. “Pero no hay que olvidar que se trata de una función tecnológica, por lo que no debe minusvalorarse este componente. Es lo que nos permite aportar un punto de vista diferencial a la innovación del negocio y sus procesos, pero siempre en coherencia con la estrategia definida”, añade.
Por su parte, Araceli García, CIO de Vodafone España, indica: “Sistemas debe prever las necesidades del negocio. La tecnología es un habilitador de éste. Nuestra estrategia de sistemas se basa en la estrategia de compañía”.
¿De CIO a CEO?
El informe de Penteo asegura también que cada vez hay más CIO en el comité de dirección de sus organizaciones. Así, señala que uno de cada tres CIO de organizaciones de menos de 500 millones de euros de facturación está presente en dicho comité, mientras que la cifra se reduce a uno de cada dos en empresas con más de 1.000 millones de euros. Eso sí, los CIO presentes en dicho comité que, a su vez, reportan sus actividades a la dirección general son menos: uno de cada cinco.
Elías revela: “La dirección de sistemas de Enagás no está presente directamente en el comité de dirección, pero no creo que esto influya en la capacidad para tomar decisiones. Más que en una determinada posición organizativa, la capacidad de tomar decisiones debe basarse en la solidez de los argumentos y en desarrollarlos en los términos que la dirección general conoce y valora. Los CIO debemos esforzarnos no sólo en orientarnos al negocio, sino también en la forma en que nos comunicamos con la dirección general”.
Elías reconoce que es posible que un CIO evolucione a CEO: “¿Por qué no? Conozco pocos puestos en una organización que faciliten una visión tan global como la del CIO, y que dediquen una parte importante de su tiempo a mejorar e innovar los procesos del negocio y éste en sí mismo”.
García señala que en el caso de Vodafone España es su CTO quien pertenece al comité de dirección. En cuanto a la posibilidad de que los CIO evolucionen a CEO, reconoce: “El propio Francisco Román fue un CTO en el pasado y ahora es CEO de Vodafone España. Aunque pasar de CIO a CEO no es fácil. Somos habilitadores del negocio, pero la punta de lanza de éste es la parte comercial. Hay muchos CEO que vienen de esta área”.
Recomendaciones para el CIO
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• La prospección continua es irrenunciable, tanto hacia el interior del departamento, para evitar que el enfoque en la innovación desencadene una desatención en los procesos de delivery, como hacia el exterior, para detectar la utilidad para el negocio de nuevas soluciones.
• Es necesaria la conservación de los profesionales TIC con conocimientos de gestión.
• La escisión del departamento en dos áreas, una con funciones tecnológicas y otra de innovación del negocio, puede parecer necesaria pero no es en principio deseable al debilitar el peso global del departamento.
• Hay empresas que desean que el departamento de sistemas sea mero habilitador y otras esperan su contribución. El CIO debe conocer esas demandas, para mejorar la importancia estratégica del departamento, pero siempre respondiendo a la cultura de la compañía.
Fuente: Penteo ICT Analyst
Hacia departamentos de TIC proactivos
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Los CIO que quieran tener un departamento de TIC proactivo deberán transformar su organización para ganar capacidad de reacción frente a cambios y desarrollar áreas y perfiles orientados al proceso de negocio. Así lo recomienda Penteo ICT Analyst, y también recuerda que es necesario polarizar la organización del departamento para automatizar el despliegue de servicios, al que el CIO deberá dedicarse sólo de forma secundaria, pues su dedicación debe centrarse en el liderazgo de procesos de innovación y transformación.
Nicolás Elías, CIO de Enagás, asegura que su departamento “intenta ser lo suficientemente proactivo para no tener que ser reactivo, aunque no siempre se consigue”. Mientras, la CIO de Vodafone España, Araceli García, sentencia: “Un departamento de sistemas no puede ser reactivo: debe ir por delante, y más teniendo en cuenta que los plazos en los que se mueve el negocio son más cortos que los de la tecnología”.
Elías añade: “En Enagás nos reorganizamos hace más de dos años en cuatro áreas orientadas a atender las necesidades de los procesos del negocio y una responsable de la tecnología y la integración de sistemas. Pero no es una escisión en dos áreas: son dos áreas con distintos expertise que cooperan estrechamente para alcanzar objetivos comunes”.
Ya son muchos los CIO que se perciben a sí mismos orientados al negocio y actúan en consecuencia. Así lo asegura un informe de la consultora Penteo ICT Analyst, en el que se muestra cómo los nuevos perfiles de la dirección de sistemas evolucionan desde el rol de tecnólogo al de manager de negocio. Las claves de esta mayor alineación de los CIO con el negocio se basan en gran parte, según Penteo, en el mayor conocimiento que disponen estos directivos en materia de gestión.
Nicolás Elías, CIO de Enagás, es uno de estos directivos orientados al negocio: “Así me gusta considerarme. Creo en la necesidad de orientar la función a atender las necesidades del negocio, dando cobertura a sus procesos y analizando cómo mejorar la eficiencia de éstos en el medio y largo plazo”.
Elías indica que “no cabe duda de que la capacidad de aportar una perspectiva innovadora a los procesos de negocio requiere un conocimiento profundo de la forma en que se están desarrollando estos procesos”. Y añade: “Es necesario escuchar y trabajar junto con los responsables del negocio en un clima de confianza mutua para abordar proyectos de mejora que puedan resultar exitosos”.
En cuanto a la formación y requisitos que debe cumplir un CIO orientado al negocio, Elías está convencido de que lo esencial es tener capacidad de escucha y análisis. “Pero no hay que olvidar que se trata de una función tecnológica, por lo que no debe minusvalorarse este componente. Es lo que nos permite aportar un punto de vista diferencial a la innovación del negocio y sus procesos, pero siempre en coherencia con la estrategia definida”, añade.
Por su parte, Araceli García, CIO de Vodafone España, indica: “Sistemas debe prever las necesidades del negocio. La tecnología es un habilitador de éste. Nuestra estrategia de sistemas se basa en la estrategia de compañía”.
¿De CIO a CEO?
El informe de Penteo asegura también que cada vez hay más CIO en el comité de dirección de sus organizaciones. Así, señala que uno de cada tres CIO de organizaciones de menos de 500 millones de euros de facturación está presente en dicho comité, mientras que la cifra se reduce a uno de cada dos en empresas con más de 1.000 millones de euros. Eso sí, los CIO presentes en dicho comité que, a su vez, reportan sus actividades a la dirección general son menos: uno de cada cinco.
Elías revela: “La dirección de sistemas de Enagás no está presente directamente en el comité de dirección, pero no creo que esto influya en la capacidad para tomar decisiones. Más que en una determinada posición organizativa, la capacidad de tomar decisiones debe basarse en la solidez de los argumentos y en desarrollarlos en los términos que la dirección general conoce y valora. Los CIO debemos esforzarnos no sólo en orientarnos al negocio, sino también en la forma en que nos comunicamos con la dirección general”.
Elías reconoce que es posible que un CIO evolucione a CEO: “¿Por qué no? Conozco pocos puestos en una organización que faciliten una visión tan global como la del CIO, y que dediquen una parte importante de su tiempo a mejorar e innovar los procesos del negocio y éste en sí mismo”.
García señala que en el caso de Vodafone España es su CTO quien pertenece al comité de dirección. En cuanto a la posibilidad de que los CIO evolucionen a CEO, reconoce: “El propio Francisco Román fue un CTO en el pasado y ahora es CEO de Vodafone España. Aunque pasar de CIO a CEO no es fácil. Somos habilitadores del negocio, pero la punta de lanza de éste es la parte comercial. Hay muchos CEO que vienen de esta área”.
Recomendaciones para el CIO
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• La prospección continua es irrenunciable, tanto hacia el interior del departamento, para evitar que el enfoque en la innovación desencadene una desatención en los procesos de delivery, como hacia el exterior, para detectar la utilidad para el negocio de nuevas soluciones.
• Es necesaria la conservación de los profesionales TIC con conocimientos de gestión.
• La escisión del departamento en dos áreas, una con funciones tecnológicas y otra de innovación del negocio, puede parecer necesaria pero no es en principio deseable al debilitar el peso global del departamento.
• Hay empresas que desean que el departamento de sistemas sea mero habilitador y otras esperan su contribución. El CIO debe conocer esas demandas, para mejorar la importancia estratégica del departamento, pero siempre respondiendo a la cultura de la compañía.
Fuente: Penteo ICT Analyst
Hacia departamentos de TIC proactivos
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Los CIO que quieran tener un departamento de TIC proactivo deberán transformar su organización para ganar capacidad de reacción frente a cambios y desarrollar áreas y perfiles orientados al proceso de negocio. Así lo recomienda Penteo ICT Analyst, y también recuerda que es necesario polarizar la organización del departamento para automatizar el despliegue de servicios, al que el CIO deberá dedicarse sólo de forma secundaria, pues su dedicación debe centrarse en el liderazgo de procesos de innovación y transformación.
Nicolás Elías, CIO de Enagás, asegura que su departamento “intenta ser lo suficientemente proactivo para no tener que ser reactivo, aunque no siempre se consigue”. Mientras, la CIO de Vodafone España, Araceli García, sentencia: “Un departamento de sistemas no puede ser reactivo: debe ir por delante, y más teniendo en cuenta que los plazos en los que se mueve el negocio son más cortos que los de la tecnología”.
Elías añade: “En Enagás nos reorganizamos hace más de dos años en cuatro áreas orientadas a atender las necesidades de los procesos del negocio y una responsable de la tecnología y la integración de sistemas. Pero no es una escisión en dos áreas: son dos áreas con distintos expertise que cooperan estrechamente para alcanzar objetivos comunes”.
