Llevando los proyectos al límite
Hacia la búsqueda del consenso
¿Desea realmente que sus usuarios o clientes participen en sus proyectos? Entonces, como director de TI debe intentar lo siguiente.
La primera premisa que debe observarse a la hora de abordar un proyecto es el consenso. Consenso entre los implicados, sobre los objetivos del proyecto, sus resultados, etc.
La mayor parte de los proyectos que fracasan, fracasan antes de comenzar y lo hacen por falta de participación de los principales interesados, especificación incompleta de los requerimientos, falta de apoyo de patrocinadores o expectativas poco realistas –en resumen: falta de compromiso por parte de los propios usuarios y clientes dentro de la empresa. Las herramientas de gestión al límite o gestión extrema de proyectos pueden evitar estos errores.
La gestión extrema de proyectos es un nuevo enfoque relativamente desconocido. Requiere que el director del proyecto deje la tecnología a cargo del equipo técnico y concentre sus energías en gestionar y tratar con las partes que tienen el máximo interés en el proyecto.
Este método surgió del movimiento conocido como “gestión extrema de proyectos” de mitad de los años 90, que consistía en una versión del “desarrollo rápido de aplicaciones” (RAD) en el que se resaltaba el trabajo en equipo entre las áreas de Tecnología de la Información/Area comercial de la empresa con el fin de generar una mayor satisfacción de los clientes.
El hecho de llamarse “extrema” es porque va en contra de la práctica común y resulta adecuada para proyectos que se están realizando en entornos caóticos bajo restricciones o limitaciones severas. Como en los deportes extremos hay que ser realmente hábil y resolutivo para realizarlo.
En la programación extrema no hay sorpresas para la dirección. Todo el mundo es consciente de que la situación es extrema y se actúa en consecuencia.
A continuación se exponen cuatro herramientas de gestión extrema que si se utilizan con diligencia y dentro del contexto de una sesión de lo que se conoce como Planificación Rápida de Proyectos (Rapid Project Planning), garantizan prácticamente que los propios usuarios y clientes en la empresa se harán prácticamente cargo del proyecto.
HERRAMIENTA 1
Indicadores Móviles: cómo observar la imagen del éxito.
• Tradicionalmente, se considera que los proyectos tienen éxito si se han completado a tiempo y dentro del presupuesto, pero cualquier persona en una empresa que se encuentre bloqueado con un nuevo sistema que no añade valor puede afirmar que para el éxito se requiere mucho más que eso. Alcanzar el Santo Grial no requiere crear modelos de los requerimientos, sino crear modelos de las expectativas.
• Este ejercicio requiere que aquellos que tienen un interés crítico en el proyecto indiquen en detalle cuál será la imagen del éxito, utilizando o indicadores móviles que pueden ser deslizados al máximo (nivel 5), al mínimo (nivel 1) o a cualquier posición intermedia, dependiendo de la importancia de cada uno de los siete criterios para el éxito del proyecto (ver cuadro).
• Los directores de proyecto que ha probado esta herramienta afirman que estos indicadores móviles les ayudan a comprender con quién están tratando. Por ejemplo, los principales interesados en un proyecto financiero pueden desplazar al máximo el indicador de presupuesto, pero no preocuparse en la misma medida por los plazos, mientras que los interesados en un proyecto de atención al cliente basado en el Web aplicarán un énfasis mayor a la calidad.
• Estos indicadores móviles evitan también muchas sorpresas. Y lo más importante es que estos indicadores móviles facilitan la comunicación y exponen agendas de actividad ocultas, ya que los interesados en el proyecto tienen que estar de acuerdo sobre dónde colocarlos.
HERRAMIENTA 2
La alternativa “Es/No es”; Planificación del alcance del proyecto
• Un círculo puede definirse tanto por lo que hay fuera como por lo que hay dentro del mismo. Y lo mismo es válido respecto a un proyecto. La clave para calcular el alcance de un proyecto es hacer que quienes tienen un interés en el mismo definan no sólo lo que hay dentro del alcance o ámbito del proyecto, sino también lo que no hay.
• Debe pedirse a los interesados que especifiquen cosas que hay dentro y fuera del ámbito del proyecto. Por ejemplo, si el equipo del proyecto va a crear nuevas páginas para un sitio Web, “crear nuevas páginas” quedaría bajo la sección de “Es”. Pero si el equipo no va a mejorar las páginas actuales, ello se indicará bajo “no es”.
• Este paso hace que la gente se ponga a pensar y ayuda a identificar en qué consiste aquello en lo que se está trabajando.
• A un director de proyecto no debe preocuparle si un determinado objetivo está dentro o fuera del ámbito del mismo. El patrocinador a nivel ejecutivo posee el proyecto, que el director del mismo se limita a facilitar. Hay que facilitar la discusión y si hay algo en que los interesados en el proyecto no están de acuerdo, se informará al patrocinador de nivel ejecutivo para que se resuelva.
• Al final, todo lo que está fuera del alcance del proyecto se asigna a alguien interesado en él, se convierte en un proyecto diferente o simplemente no se lleva a cabo.
• Los proyectos se definen con mayor claridad si se sacan a relucir mucho antes todas las dudas y cuestiones relacionadas. Muchos proyectos son cancelados con frecuencia cuando la sesión “es/no es” hace que los interesados comprendan que no están preparados para pagar por el proyecto en su alcance total.
HERRAMIENTA 3
Acuerdo entre los interesados
• Todo lo que no está dentro del ámbito del proyecto, pero es esencial para el mismo, como la programación encargada fuera bajo un acuerdo de outsourcing, se asigna a uno de los interesados, que completa y suscribe un acuerdo como tal.
• En la gestión de proyectos tradicional, se espera que los interesados asuman responsabilidades. Por ejemplo, si se va a encargar fuera una sub-tarea y el interesado no se hace cargo, el equipo del proyecto podría terminar realizando esa tarea por omisión, ampliando el alcance del proyecto y aumentando el riesgo sin reconocer que lo está haciendo. Para evitar esto, es esencial analizar, negociar y acordar formalmente por escrito con cada uno de los que mantienen un interés crítico en el proyecto sobre los servicios previstos, las fechas o plan de los servicios, el coste de suministrar el servicio para el interesado, y una fuente alternativa para obtener el servicio.
HERRAMIENTA 4
El acuerdo sobre calidad
• ¿Cuál será el nivel de calidad requerido? En el acuerdo sobre calidad se especifican 10 atributos para el proyecto, y los interesados deben acordar cuáles son esenciales. Al director del proyecto no le debe preocupar los atributos que elijan los interesados, sino que del aumento del riesgo y el coste de cada uno de ellos.
• El acuerdo sobre calidad establece la base para toda la garantía de calidad del proyecto mientras éste se desarrolla.
Abstenerse los débiles
La gestión extrema de proyectos no es para todo el mundo. Requiere directores de proyecto con el valor y el respaldo ejecutivo suficientes para hacer que los interesados se mantengan dentro d
La primera premisa que debe observarse a la hora de abordar un proyecto es el consenso. Consenso entre los implicados, sobre los objetivos del proyecto, sus resultados, etc.
La mayor parte de los proyectos que fracasan, fracasan antes de comenzar y lo hacen por falta de participación de los principales interesados, especificación incompleta de los requerimientos, falta de apoyo de patrocinadores o expectativas poco realistas –en resumen: falta de compromiso por parte de los propios usuarios y clientes dentro de la empresa. Las herramientas de gestión al límite o gestión extrema de proyectos pueden evitar estos errores.
La gestión extrema de proyectos es un nuevo enfoque relativamente desconocido. Requiere que el director del proyecto deje la tecnología a cargo del equipo técnico y concentre sus energías en gestionar y tratar con las partes que tienen el máximo interés en el proyecto.
Este método surgió del movimiento conocido como “gestión extrema de proyectos” de mitad de los años 90, que consistía en una versión del “desarrollo rápido de aplicaciones” (RAD) en el que se resaltaba el trabajo en equipo entre las áreas de Tecnología de la Información/Area comercial de la empresa con el fin de generar una mayor satisfacción de los clientes.
El hecho de llamarse “extrema” es porque va en contra de la práctica común y resulta adecuada para proyectos que se están realizando en entornos caóticos bajo restricciones o limitaciones severas. Como en los deportes extremos hay que ser realmente hábil y resolutivo para realizarlo.
En la programación extrema no hay sorpresas para la dirección. Todo el mundo es consciente de que la situación es extrema y se actúa en consecuencia.
A continuación se exponen cuatro herramientas de gestión extrema que si se utilizan con diligencia y dentro del contexto de una sesión de lo que se conoce como Planificación Rápida de Proyectos (Rapid Project Planning), garantizan prácticamente que los propios usuarios y clientes en la empresa se harán prácticamente cargo del proyecto.
HERRAMIENTA 1
Indicadores Móviles: cómo observar la imagen del éxito.
• Tradicionalmente, se considera que los proyectos tienen éxito si se han completado a tiempo y dentro del presupuesto, pero cualquier persona en una empresa que se encuentre bloqueado con un nuevo sistema que no añade valor puede afirmar que para el éxito se requiere mucho más que eso. Alcanzar el Santo Grial no requiere crear modelos de los requerimientos, sino crear modelos de las expectativas.
• Este ejercicio requiere que aquellos que tienen un interés crítico en el proyecto indiquen en detalle cuál será la imagen del éxito, utilizando o indicadores móviles que pueden ser deslizados al máximo (nivel 5), al mínimo (nivel 1) o a cualquier posición intermedia, dependiendo de la importancia de cada uno de los siete criterios para el éxito del proyecto (ver cuadro).
• Los directores de proyecto que ha probado esta herramienta afirman que estos indicadores móviles les ayudan a comprender con quién están tratando. Por ejemplo, los principales interesados en un proyecto financiero pueden desplazar al máximo el indicador de presupuesto, pero no preocuparse en la misma medida por los plazos, mientras que los interesados en un proyecto de atención al cliente basado en el Web aplicarán un énfasis mayor a la calidad.
• Estos indicadores móviles evitan también muchas sorpresas. Y lo más importante es que estos indicadores móviles facilitan la comunicación y exponen agendas de actividad ocultas, ya que los interesados en el proyecto tienen que estar de acuerdo sobre dónde colocarlos.
HERRAMIENTA 2
La alternativa “Es/No es”; Planificación del alcance del proyecto
• Un círculo puede definirse tanto por lo que hay fuera como por lo que hay dentro del mismo. Y lo mismo es válido respecto a un proyecto. La clave para calcular el alcance de un proyecto es hacer que quienes tienen un interés en el mismo definan no sólo lo que hay dentro del alcance o ámbito del proyecto, sino también lo que no hay.
• Debe pedirse a los interesados que especifiquen cosas que hay dentro y fuera del ámbito del proyecto. Por ejemplo, si el equipo del proyecto va a crear nuevas páginas para un sitio Web, “crear nuevas páginas” quedaría bajo la sección de “Es”. Pero si el equipo no va a mejorar las páginas actuales, ello se indicará bajo “no es”.
• Este paso hace que la gente se ponga a pensar y ayuda a identificar en qué consiste aquello en lo que se está trabajando.
• A un director de proyecto no debe preocuparle si un determinado objetivo está dentro o fuera del ámbito del mismo. El patrocinador a nivel ejecutivo posee el proyecto, que el director del mismo se limita a facilitar. Hay que facilitar la discusión y si hay algo en que los interesados en el proyecto no están de acuerdo, se informará al patrocinador de nivel ejecutivo para que se resuelva.
• Al final, todo lo que está fuera del alcance del proyecto se asigna a alguien interesado en él, se convierte en un proyecto diferente o simplemente no se lleva a cabo.
• Los proyectos se definen con mayor claridad si se sacan a relucir mucho antes todas las dudas y cuestiones relacionadas. Muchos proyectos son cancelados con frecuencia cuando la sesión “es/no es” hace que los interesados comprendan que no están preparados para pagar por el proyecto en su alcance total.
HERRAMIENTA 3
Acuerdo entre los interesados
• Todo lo que no está dentro del ámbito del proyecto, pero es esencial para el mismo, como la programación encargada fuera bajo un acuerdo de outsourcing, se asigna a uno de los interesados, que completa y suscribe un acuerdo como tal.
• En la gestión de proyectos tradicional, se espera que los interesados asuman responsabilidades. Por ejemplo, si se va a encargar fuera una sub-tarea y el interesado no se hace cargo, el equipo del proyecto podría terminar realizando esa tarea por omisión, ampliando el alcance del proyecto y aumentando el riesgo sin reconocer que lo está haciendo. Para evitar esto, es esencial analizar, negociar y acordar formalmente por escrito con cada uno de los que mantienen un interés crítico en el proyecto sobre los servicios previstos, las fechas o plan de los servicios, el coste de suministrar el servicio para el interesado, y una fuente alternativa para obtener el servicio.
HERRAMIENTA 4
El acuerdo sobre calidad
• ¿Cuál será el nivel de calidad requerido? En el acuerdo sobre calidad se especifican 10 atributos para el proyecto, y los interesados deben acordar cuáles son esenciales. Al director del proyecto no le debe preocupar los atributos que elijan los interesados, sino que del aumento del riesgo y el coste de cada uno de ellos.
• El acuerdo sobre calidad establece la base para toda la garantía de calidad del proyecto mientras éste se desarrolla.
Abstenerse los débiles
La gestión extrema de proyectos no es para todo el mundo. Requiere directores de proyecto con el valor y el respaldo ejecutivo suficientes para hacer que los interesados se mantengan dentro d
