Lecciones sobre valor para los accionistas
Para poder generar verdadero valor para la empresa, los directores de información deben adoptar todas sus decisiones de inversión pensando en los objetivos a largo plazo de la compañía.
Aunque los directores de información y los directores financieros de las empresas pueden no estar siempre de acuerdo, hay una cosa que es de la máxima importancia para ambos, y esa cosa es el valor. Mientras que los CIOs intentan crear valor mediante los esfuerzos de su organización de Tecnologías de la Información y los sistemas y tecnologías implementados por ésta, los CFOs tratan de conseguir que el valor obtenido se distribuya en toda la empresa. Desafortunadamente, el valor es uno de esos términos que todo el mundo intenta incluir en la conversación como evidencia de la importancia del propio esfuerzo, aunque generalmente sin un significado claro y consistente. Y la visión resulta aún más confusa cuando se consideran todas las mediciones, “métricas” y métodos de los que se que afirma que capturan esa cosa misteriosa a la que llamamos valor: el beneficio sobre la inversión o ROI (Return on the Investment), valor neto actual, Balanced Scorecard, y otros similares, junto a indicadores externos como el precio de las acciones. Todo ello puede resultar bastante complejo y confuso.
Qué es y qué no es
Dicho en términos simples, el objetivo de toda organización con fines lucrativos es generar un crecimiento consistente y rentable de la compañía y un beneficio para el inversor que esté consistentemente por encima de lo que podría ganar en otra parte con un riesgo similar. Cuando se mejora el beneficio sobre la inversión se está creando valor para los accionistas. Es crítico recordar que todas las inversiones que realiza una empresa u organización deben crear valor para los accionistas; si no lo hacen así, el dinero estaría mejor empleado en otra parte.
La tarea de la dirección de una empresa es encontrar los negocios, estrategias e inversiones que permitan un crecimiento consistente de la rentabilidad de la compañía con el tiempo. Aunque conceptualmente esto no es difícil de entender, hay varios factores que hacen que la forma de conseguir ese objetivo resulte decididamente poco clara.
En primer lugar, no hay ni una sola medición o métrica que pueda utilizarse a nivel operacional para medir el valor generado para los accionistas. Se trata de un concepto de alto nivel, con múltiples facetas y a largo plazo, y no hay una sola cifra que pueda utilizarse para la toma de decisiones al respecto. La mejor forma de medir el valor para los accionistas es desglosarlo en una serie de métricas de menor escala que, agrupadas juntas en las proporciones adecuadas, permiten demostrar cuál es ese valor. Estas métricas más pequeñas son las que se utilizan en diversas combinaciones en las operaciones diarias de una empresa, cosas como el beneficio neto, beneficio por acción, etc.
Una compañía puede realizar el seguimiento de su proceso diario y de sus métricas operacionales para demostrar que está alcanzando sus objetivos a corto plazo, los cuales, por diseño y agregación, ayudan a apoyar sus planes a largo plazo para generar valor para los accionistas. Un punto crítico a recordar, sin embargo, es que esas métricas están relacionadas directamente sólo con los objetivos a corto plazo; obtener buenos resultados en ellas individualmente no quiere decir nada per se sobre si la compañía está creando valor para los accionistas.
Es ahí donde surgen con frecuencia los problemas, como el que se observó durante el frenesí dot.com, cuando todo el mundo asumió que los altos precios de las acciones significaban que una compañía estaba generando valor real. Enron parecía también estar en una situación excelente en base al precio de sus acciones, y parecía estar creciendo, pero en realidad se trataba de mediciones vacías que no generaban valor para los accionistas.
En conclusión: El valor para los accionistas es un concepto a largo plazo que resulta muy complejo de calcular. Los indicadores a corto plazo, tales como ingresos, precio de las acciones y crecimiento, no indican necesariamente nada sobre el valor para los accionistas, en especial cuando son analizadas aisladamente.
Por qué TI tiene importancia
Los proyectos de Tecnologías de la Información, lo mismo que los de cualquier otra parte de la organización, deben apoyar los objetivos a largo plazo de la compañía. En ocasiones, pueden utilizarse objetivos a corto plazo para evaluar si es posible aprobar un proyecto, pero siempre deben estar en línea con los objetivos a largo plazo. Mientras se pondera cierto número de posibles alternativas de inversión, la cuestión está en recordar que alcanzar objetivos a corto plazo no es toda la historia; apoyar los objetivos a largo plazo es mucho más importante. El CIO debe comprender la estrategia y los objetivos a largo plazo de la compañía, y poder priorizar los proyectos en consecuencia.
En general, los proyectos de TI deben apoyar alguna combinación de cuatro objetivos a corto plazo: reducir el coste, aumentar la productividad, mejorar la eficiencia y aumentar la satisfacción del cliente. Muy probablemente, se comprobará que hay varios proyectos potenciales que producen todos ellos beneficios en una o más de esas áreas. Para decidir entre ellos, hay que priorizar en base a en qué medida se conoce cómo cada uno de ellos apoya los objetivos a largo plazo de la organización y en qué medida cada uno de ellos afectará favorablemente al valor para los accionistas.
Se conoce de un caso en que eso no se hizo bien. El departamento de TI de la compañía estaba evaluando una inversión ERP de planificación de recursos de empresa para una de sus divisiones. Aunque el proyecto tenía mucho sentido para la división, lo que los responsables de las decisiones no sabían era que la compañía estaba proyectando cerrar esa división. Así, aprobaron el proyecto, gastaron el dinero y la división se cerró un año después.
Como sucede en muchas situaciones, eso nunca habría sucedido si la información hubiera sido compartida adecuadamente entre las divisiones y los ejecutivos de departamentos. Pero es un gran ejemplo de por qué los CIOs deben mantenerse bien informados sobre los planes a largo plazo de su compañía.
También es crítico comprender realmente cuáles son los beneficios previstos. Algunas compañías publican normas y directrices, tales como reglas para beneficios mínimos esperados ajustados al riesgo, que pueden ayudar a los CIOs a comprender cómo desea la compañía obtener un equilibrio riesgo-benefico a largo plazo con el fin de crear valor para los accionistas. En mi compañía anterior, teníamos una matriz de tasas mínimas de beneficios desglosados por tipo de proyecto y –al ser una compañía multinacional– también por países. También es importante considerar cuánto cuesta crear cualquier incremento en el crecimiento. Más allá de una cierta cantidad, el crecimiento podría no valer lo que cuesta crearlo y, en realidad, podría no producir valor para los accionistas.
La clave aquí está en el alineamiento. Aunque cualquier proyecto puede crear beneficio incremental, podría no ser suficiente para apoyar los planes a largo plazo de la compañía de gener
Aunque los directores de información y los directores financieros de las empresas pueden no estar siempre de acuerdo, hay una cosa que es de la máxima importancia para ambos, y esa cosa es el valor. Mientras que los CIOs intentan crear valor mediante los esfuerzos de su organización de Tecnologías de la Información y los sistemas y tecnologías implementados por ésta, los CFOs tratan de conseguir que el valor obtenido se distribuya en toda la empresa. Desafortunadamente, el valor es uno de esos términos que todo el mundo intenta incluir en la conversación como evidencia de la importancia del propio esfuerzo, aunque generalmente sin un significado claro y consistente. Y la visión resulta aún más confusa cuando se consideran todas las mediciones, “métricas” y métodos de los que se que afirma que capturan esa cosa misteriosa a la que llamamos valor: el beneficio sobre la inversión o ROI (Return on the Investment), valor neto actual, Balanced Scorecard, y otros similares, junto a indicadores externos como el precio de las acciones. Todo ello puede resultar bastante complejo y confuso.
Qué es y qué no es
Dicho en términos simples, el objetivo de toda organización con fines lucrativos es generar un crecimiento consistente y rentable de la compañía y un beneficio para el inversor que esté consistentemente por encima de lo que podría ganar en otra parte con un riesgo similar. Cuando se mejora el beneficio sobre la inversión se está creando valor para los accionistas. Es crítico recordar que todas las inversiones que realiza una empresa u organización deben crear valor para los accionistas; si no lo hacen así, el dinero estaría mejor empleado en otra parte.
La tarea de la dirección de una empresa es encontrar los negocios, estrategias e inversiones que permitan un crecimiento consistente de la rentabilidad de la compañía con el tiempo. Aunque conceptualmente esto no es difícil de entender, hay varios factores que hacen que la forma de conseguir ese objetivo resulte decididamente poco clara.
En primer lugar, no hay ni una sola medición o métrica que pueda utilizarse a nivel operacional para medir el valor generado para los accionistas. Se trata de un concepto de alto nivel, con múltiples facetas y a largo plazo, y no hay una sola cifra que pueda utilizarse para la toma de decisiones al respecto. La mejor forma de medir el valor para los accionistas es desglosarlo en una serie de métricas de menor escala que, agrupadas juntas en las proporciones adecuadas, permiten demostrar cuál es ese valor. Estas métricas más pequeñas son las que se utilizan en diversas combinaciones en las operaciones diarias de una empresa, cosas como el beneficio neto, beneficio por acción, etc.
Una compañía puede realizar el seguimiento de su proceso diario y de sus métricas operacionales para demostrar que está alcanzando sus objetivos a corto plazo, los cuales, por diseño y agregación, ayudan a apoyar sus planes a largo plazo para generar valor para los accionistas. Un punto crítico a recordar, sin embargo, es que esas métricas están relacionadas directamente sólo con los objetivos a corto plazo; obtener buenos resultados en ellas individualmente no quiere decir nada per se sobre si la compañía está creando valor para los accionistas.
Es ahí donde surgen con frecuencia los problemas, como el que se observó durante el frenesí dot.com, cuando todo el mundo asumió que los altos precios de las acciones significaban que una compañía estaba generando valor real. Enron parecía también estar en una situación excelente en base al precio de sus acciones, y parecía estar creciendo, pero en realidad se trataba de mediciones vacías que no generaban valor para los accionistas.
En conclusión: El valor para los accionistas es un concepto a largo plazo que resulta muy complejo de calcular. Los indicadores a corto plazo, tales como ingresos, precio de las acciones y crecimiento, no indican necesariamente nada sobre el valor para los accionistas, en especial cuando son analizadas aisladamente.
Por qué TI tiene importancia
Los proyectos de Tecnologías de la Información, lo mismo que los de cualquier otra parte de la organización, deben apoyar los objetivos a largo plazo de la compañía. En ocasiones, pueden utilizarse objetivos a corto plazo para evaluar si es posible aprobar un proyecto, pero siempre deben estar en línea con los objetivos a largo plazo. Mientras se pondera cierto número de posibles alternativas de inversión, la cuestión está en recordar que alcanzar objetivos a corto plazo no es toda la historia; apoyar los objetivos a largo plazo es mucho más importante. El CIO debe comprender la estrategia y los objetivos a largo plazo de la compañía, y poder priorizar los proyectos en consecuencia.
En general, los proyectos de TI deben apoyar alguna combinación de cuatro objetivos a corto plazo: reducir el coste, aumentar la productividad, mejorar la eficiencia y aumentar la satisfacción del cliente. Muy probablemente, se comprobará que hay varios proyectos potenciales que producen todos ellos beneficios en una o más de esas áreas. Para decidir entre ellos, hay que priorizar en base a en qué medida se conoce cómo cada uno de ellos apoya los objetivos a largo plazo de la organización y en qué medida cada uno de ellos afectará favorablemente al valor para los accionistas.
Se conoce de un caso en que eso no se hizo bien. El departamento de TI de la compañía estaba evaluando una inversión ERP de planificación de recursos de empresa para una de sus divisiones. Aunque el proyecto tenía mucho sentido para la división, lo que los responsables de las decisiones no sabían era que la compañía estaba proyectando cerrar esa división. Así, aprobaron el proyecto, gastaron el dinero y la división se cerró un año después.
Como sucede en muchas situaciones, eso nunca habría sucedido si la información hubiera sido compartida adecuadamente entre las divisiones y los ejecutivos de departamentos. Pero es un gran ejemplo de por qué los CIOs deben mantenerse bien informados sobre los planes a largo plazo de su compañía.
También es crítico comprender realmente cuáles son los beneficios previstos. Algunas compañías publican normas y directrices, tales como reglas para beneficios mínimos esperados ajustados al riesgo, que pueden ayudar a los CIOs a comprender cómo desea la compañía obtener un equilibrio riesgo-benefico a largo plazo con el fin de crear valor para los accionistas. En mi compañía anterior, teníamos una matriz de tasas mínimas de beneficios desglosados por tipo de proyecto y –al ser una compañía multinacional– también por países. También es importante considerar cuánto cuesta crear cualquier incremento en el crecimiento. Más allá de una cierta cantidad, el crecimiento podría no valer lo que cuesta crearlo y, en realidad, podría no producir valor para los accionistas.
La clave aquí está en el alineamiento. Aunque cualquier proyecto puede crear beneficio incremental, podría no ser suficiente para apoyar los planes a largo plazo de la compañía de gener
