Las personas y la tecnología, claves en el éxito empresarial
El CUTI celebra su reunión anual de la mano de Computerworld y Meta4
Como ya viene siendo habitual, el Club de Usuarios de Tecnologías de la Información ha celebrado su reunión anual. La presente edición, organizada por el semanario ComputerWorld y patrocinada por Meta4, bajo el título de Proyectos Avanzados de RR.HH: ¿Qué funciona y qué no?, analizó el importante papel que el capital humano desempeña dentro de las distintas organizaciones y destacó la necesidad de que las empresas afronten con garantías la puesta en marcha de soluciones avanzadas de Recursos Humanos.
El verdadero valor de cualquier organización reside en el capital humano. Un hecho que ha aumentado la preocupación de las empresas por gestionar con la mayor eficiencia y eficacia a sus empleados. Se trata de que las organizaciones sepan afrontar con garantías la puesta en marcha de soluciones avanzadas de Recursos Humanos, como son la gestión por competencias, el autoservicio del empleado o del jefe, la evaluación o la retribución personalizada. En este sentido, se aprecia la necesidad de que se produzca una evolución en la manera tradicional de administración y gestión de recursos para actuar de soporte a la productividad de los empleados en los procesos de negocio. Estas son algunas de las conclusiones a las que se llegó durante la reunión anual del CUTI, que contó con la participación de Pierre Paradis, vicepresidente de Marketing y Alianzas de Meta4; Francisco Casas, director de Formación de Mapfre; Joaquín Rubio, socio de Tea Cegos, y Alfonso Jiménez, director general de Watson Wyatt.
Las personas, principal capital de las empresa
Durante su ponencia, Pierre Paradis, vicepresidente de Marketing y Alianzas de Meta4, destacó que a lo largo de la historia, la supervivencia de la civilización y de las empresas siempre ha pasado por su supervivencia frente a los enemigos y la competencia. Para poder competir con el resto de empresas se debe invertir en tecnología, aunque no siempre es fácil discernir sobre los beneficios que ésta nos aporta.
Desde las corporaciones se están llevando a cabo diferentes iniciativas para reducir costes pero, según Paradis, existe un peligro: “se puede entrar en la espiral de a menor ingresos menores recursos y a menores recursos menores ingresos”. En relación al tema de los gastos, cree que para reducir costes en las tareas administrativas de los departamentos de Recursos Humanos lo más fácil de justificar es un autoservicio del empleado, que proporciona ahorros de tiempo y dinero y tiene una fácil aceptación, “pero sobre todo tiene una justificación enorme, puesto que ofrece un ahorro de hasta el 75%, y en algunos procesos de hasta el 100%”.
En opinión de Paradis, lo primero que hacen todas las empresas es reducir costes, sin embargo, “las organizaciones demasiado centradas en reducir costes pueden estar perdiendo oportunidades de negocio. Ahorrar en los empleados es un gran error, puesto que son el principal capital de las empresas”. Por ello, para diferenciarse de otras empresas hay que hacerlo a través de las personas, que son las que aportan valor a las empresas.
Por otro lado, en los próximos 20 años la naturaleza del trabajo experimentará un notable cambio en el mundo occidental. Sólo el 3% de la población global se empleará en la agricultura y el 19% lo hará en la fabricación. El resto se empleará en tareas relacionadas con el ocio, la comunicación, etc. Aunque sólo el 80% de la población utilizará su cabeza en el trabajo, los sistemas de información que utilizamos a diario no cambian demasiado. Son sistemas que se hicieron para reducir costes y mejorar la eficiencia administrativa. “Debemos pedir a los sistemas que nos apoyen en la parte intelectual”. Es necesario soportar al trabajador en lo que hace, sea cual sea su trabajo”, añadió.
Para Pierre Paradis hay dos elementos imprescindibles para la empresa: la capacidad de organización y la existencia de procesos que soporten a las organización para obtener resultados.
Claves de la implantación del autoservicio del empleado
Francisco Casas, director de Formación de Mapfre, centró su ponencia en las claves de una implantación del autoservicio del empleado/manager. Para ello explicó cómo han ido avanzando hacia el modelo que utilizan actualmente en la aseguradora.
El sistema de información utilizado por Mapfre había sido elaborado internamente con una orientación hacia las tareas de gestión de nóminas, IRPF, etc. En 1999 había miedo a los efectos que pudiera provocar la llegada del 2000. Sin embargo, visto que los efectos de tan temido año no fueron lo esperado, decidieron adoptar otro sistema de información para la gestión de nóminas y se decantaron por el de Meta4, que implantaron en 2001. Un año después, en 2002, se lanzaron a implantar un sistema de autoservicio del empleado. Eligieron el modelo estándar “porque nos servía y nos proporcionaba rapidez”.
El modelo implantado actualmente en Mapfre permite a los empleados acceder y actualizar datos personales fácilmente; ofrecer información relativa a sus familiares; información sobre datos bancarios, consultas de retenciones, histórico de recibos salariales, presupuesto de haberes, etc. Todo ello, con la posibilidad de imprimirlo.
La implantación del módulo de ficha de trabajo del empleado se realizó entre junio y diciembre de 2002. También se implantó el autoservicio del jefe, dirigido a personas con responsabilidades sobre equipos de trabajo. Dos son sus funcionalidades básicas: una es la de recibir las peticiones de sus empleados y otra es el acceso a la ficha del empleado.
Entre los meses de junio y septiembre se revisaron los distintos departamentos en relación a los RR.HH. para adaptarlos a las necesidades del usuario; hacer pruebas de rendimiento, etc., y se analizó el impacto que pudiera tener. Pasada esta etapa, de octubre a noviembre se estableció un proceso de comunicación. Al contar con un portal interno, lo incluyeron en él e hicieron una demo. Visitaron todos sus centros principales para dar a conocer el proyecto entre sus empleados, y a finales de noviembre llevaron a cabo una implantación masiva de manera progresiva y suave, incluyendo a todos sus empleados a 30 de diciembre de 2002. Fecha tras la cual decidieron ir añadiendo a la aplicación un módulo mensual.
Hacia la proactividad en la gestión de RR.HH.
Abengoa, a cargo de Joaquín Rubio, socio de Tea Cegos, también quiso mostrar su experiencia práctica.
El punto de partida de Abengoa se fija en 1999, debido a la demanda del cliente para conocer el clima de la organización. El departamento de Recursos Humanos contaba con una gestión reactiva, es decir, daba respuestas con mucho retraso y se quería cambiar a una gestión proactiva: “que la gente conociera cómo su rendimiento contribuía al funcionamiento de la organización”, sostiene Rubio. Había necesidad de implantar un sistema de gestión de RR.HH. común para todas las unidades de negocio, que diera respuesta a las demandas de la organización recogidas en el estudio de clima por parte de los empleados.
En 2000 tiene lugar el planteamiento del modelo, que se produce en dos fases: diseño de la infraestructura del modelo de Gestión de RR.HH y la definición de los procesos de Gestión de Recursos Humanos.
Rubio explicó que, “era un modelo integral e integrado. Ab
El verdadero valor de cualquier organización reside en el capital humano. Un hecho que ha aumentado la preocupación de las empresas por gestionar con la mayor eficiencia y eficacia a sus empleados. Se trata de que las organizaciones sepan afrontar con garantías la puesta en marcha de soluciones avanzadas de Recursos Humanos, como son la gestión por competencias, el autoservicio del empleado o del jefe, la evaluación o la retribución personalizada. En este sentido, se aprecia la necesidad de que se produzca una evolución en la manera tradicional de administración y gestión de recursos para actuar de soporte a la productividad de los empleados en los procesos de negocio. Estas son algunas de las conclusiones a las que se llegó durante la reunión anual del CUTI, que contó con la participación de Pierre Paradis, vicepresidente de Marketing y Alianzas de Meta4; Francisco Casas, director de Formación de Mapfre; Joaquín Rubio, socio de Tea Cegos, y Alfonso Jiménez, director general de Watson Wyatt.
Las personas, principal capital de las empresa
Durante su ponencia, Pierre Paradis, vicepresidente de Marketing y Alianzas de Meta4, destacó que a lo largo de la historia, la supervivencia de la civilización y de las empresas siempre ha pasado por su supervivencia frente a los enemigos y la competencia. Para poder competir con el resto de empresas se debe invertir en tecnología, aunque no siempre es fácil discernir sobre los beneficios que ésta nos aporta.
Desde las corporaciones se están llevando a cabo diferentes iniciativas para reducir costes pero, según Paradis, existe un peligro: “se puede entrar en la espiral de a menor ingresos menores recursos y a menores recursos menores ingresos”. En relación al tema de los gastos, cree que para reducir costes en las tareas administrativas de los departamentos de Recursos Humanos lo más fácil de justificar es un autoservicio del empleado, que proporciona ahorros de tiempo y dinero y tiene una fácil aceptación, “pero sobre todo tiene una justificación enorme, puesto que ofrece un ahorro de hasta el 75%, y en algunos procesos de hasta el 100%”.
En opinión de Paradis, lo primero que hacen todas las empresas es reducir costes, sin embargo, “las organizaciones demasiado centradas en reducir costes pueden estar perdiendo oportunidades de negocio. Ahorrar en los empleados es un gran error, puesto que son el principal capital de las empresas”. Por ello, para diferenciarse de otras empresas hay que hacerlo a través de las personas, que son las que aportan valor a las empresas.
Por otro lado, en los próximos 20 años la naturaleza del trabajo experimentará un notable cambio en el mundo occidental. Sólo el 3% de la población global se empleará en la agricultura y el 19% lo hará en la fabricación. El resto se empleará en tareas relacionadas con el ocio, la comunicación, etc. Aunque sólo el 80% de la población utilizará su cabeza en el trabajo, los sistemas de información que utilizamos a diario no cambian demasiado. Son sistemas que se hicieron para reducir costes y mejorar la eficiencia administrativa. “Debemos pedir a los sistemas que nos apoyen en la parte intelectual”. Es necesario soportar al trabajador en lo que hace, sea cual sea su trabajo”, añadió.
Para Pierre Paradis hay dos elementos imprescindibles para la empresa: la capacidad de organización y la existencia de procesos que soporten a las organización para obtener resultados.
Claves de la implantación del autoservicio del empleado
Francisco Casas, director de Formación de Mapfre, centró su ponencia en las claves de una implantación del autoservicio del empleado/manager. Para ello explicó cómo han ido avanzando hacia el modelo que utilizan actualmente en la aseguradora.
El sistema de información utilizado por Mapfre había sido elaborado internamente con una orientación hacia las tareas de gestión de nóminas, IRPF, etc. En 1999 había miedo a los efectos que pudiera provocar la llegada del 2000. Sin embargo, visto que los efectos de tan temido año no fueron lo esperado, decidieron adoptar otro sistema de información para la gestión de nóminas y se decantaron por el de Meta4, que implantaron en 2001. Un año después, en 2002, se lanzaron a implantar un sistema de autoservicio del empleado. Eligieron el modelo estándar “porque nos servía y nos proporcionaba rapidez”.
El modelo implantado actualmente en Mapfre permite a los empleados acceder y actualizar datos personales fácilmente; ofrecer información relativa a sus familiares; información sobre datos bancarios, consultas de retenciones, histórico de recibos salariales, presupuesto de haberes, etc. Todo ello, con la posibilidad de imprimirlo.
La implantación del módulo de ficha de trabajo del empleado se realizó entre junio y diciembre de 2002. También se implantó el autoservicio del jefe, dirigido a personas con responsabilidades sobre equipos de trabajo. Dos son sus funcionalidades básicas: una es la de recibir las peticiones de sus empleados y otra es el acceso a la ficha del empleado.
Entre los meses de junio y septiembre se revisaron los distintos departamentos en relación a los RR.HH. para adaptarlos a las necesidades del usuario; hacer pruebas de rendimiento, etc., y se analizó el impacto que pudiera tener. Pasada esta etapa, de octubre a noviembre se estableció un proceso de comunicación. Al contar con un portal interno, lo incluyeron en él e hicieron una demo. Visitaron todos sus centros principales para dar a conocer el proyecto entre sus empleados, y a finales de noviembre llevaron a cabo una implantación masiva de manera progresiva y suave, incluyendo a todos sus empleados a 30 de diciembre de 2002. Fecha tras la cual decidieron ir añadiendo a la aplicación un módulo mensual.
Hacia la proactividad en la gestión de RR.HH.
Abengoa, a cargo de Joaquín Rubio, socio de Tea Cegos, también quiso mostrar su experiencia práctica.
El punto de partida de Abengoa se fija en 1999, debido a la demanda del cliente para conocer el clima de la organización. El departamento de Recursos Humanos contaba con una gestión reactiva, es decir, daba respuestas con mucho retraso y se quería cambiar a una gestión proactiva: “que la gente conociera cómo su rendimiento contribuía al funcionamiento de la organización”, sostiene Rubio. Había necesidad de implantar un sistema de gestión de RR.HH. común para todas las unidades de negocio, que diera respuesta a las demandas de la organización recogidas en el estudio de clima por parte de los empleados.
En 2000 tiene lugar el planteamiento del modelo, que se produce en dos fases: diseño de la infraestructura del modelo de Gestión de RR.HH y la definición de los procesos de Gestión de Recursos Humanos.
Rubio explicó que, “era un modelo integral e integrado. Ab
