Las Administraciones Públicas
Las TIC en las Administraciones Públicas (AA.PP.) vienen padeciendo las sacudidas de los recortes presupuestarios con exigencias, además, preocupantes, que en algunos casos alcanzan niveles de presión asfixiantes, sobre los profesionales responsables de su gestión. Los hechos vienen demostrando que, año tras año, por imperativo de la mal gestionada crisis económica, los presupuestos que el Ejecutivo adjudica a los entornos TIC sufren reiterados recortes que podrían hacer peligrar no ya la iniciación de nuevos proyectos –algo, al parecer, impensable– sino lograr la optimización del rendimiento de sus recursos actuales. Los gestores TIC de las AA.PP. están obligados, para conservar su puesto de trabajo, a proporcionar todos los grados de eficiencia que los políticos les demanden. Todos. Porque, salvo excepciones, la ignorancia del político en asuntos relacionados con las TIC le impulsa al atrevimiento de elevar el listón de sus exigencias, sin entender lamentaciones ni, menos aún, fallos o demoras en sus requerimientos. Esta situación de desasosiego de los especialistas TIC, debería empujarles a reflexionar –para encontrar soluciones– sobre ideas imaginativas que consiguieran abrir vías de contratación, sin colisionar frontalmente con políticas restrictivas en el área económica.
Facilitar las contrataciones de ‘outsourcing’
Los gestores TIC de las AA.PP. tienen que invocar, para intentar poner en práctica, algún nuevo modelo económico, ya que no pueden continuar abordando sus retos de la misma forma que lo venían haciendo, ni proseguir con la práctica de intentar contratar lo indispensable pero al precio más bajo posible –presionando para ello si fuera preciso– porque esta mala costumbre suele convertirse en efectos indeseados para la calidad del servicio. Con estos hábitos, ¿se puede pensar en acometer innovaciones? En esa búsqueda de las AA.PP. por encontrar soluciones a los retos de modernidad, innovación y prestación de servicios en el campo de las TIC, deberían contemplar la variante de oportunidades y opciones que les podría proporcionar el outsourcing para solventar situaciones de manera muy positiva. Si fuera preciso –a grandes males, grandes remedios– realizar retoques legislativos para facilitar contratos de outsourcing que se deberían hacer cuanto antes. El objetivo sería habilitar nuevos cauces y modelos de contratación. Abrir el abanico de posibilidades en este campo sería el objetivo. Analizando referencias importantes de contratos de outsourcing firmados recientemente –casos de HP Española con Ferrovial y FCC– puede observarse que no incluyen nada extraño que no se venga haciendo habitualmente en la Administración. Pero sí se dan dos diferencias básicas: aglutinan demanda y proveedores en un único contratista; y la relación entre las partes abarca un número largo de años.
Modelo de contrato de colaboración público-privado
En ese justificado afán –motivado por la necesidad– de manejar instrumentos dentro de la Administración para poner en marcha contrataciones podrían habilitarse, para las TIC, fórmulas como ya se manejan con otros sectores –con autopistas u hospitales, por ejemplo– como es el modelo de contrato de colaboración público-privado. Entre las razones a favor de este tipo de colaboración se encuentran las de índole financiera-presupuestaria. Ya que, a las dificultades para disponer de la financiación necesaria para afrontar toda la gestión pública –en especial en la dotación de las infraestructuras, dado su elevado coste– ha de agregarse el compromiso asumido de restringir el déficit público y el endeudamiento. Un aspecto a resaltar en este tipo de contratos es el tratamiento contable de las operaciones a efectos de su cómputo, o no, como déficit público, remarcándose, sin embargo, su carácter restrictivo, ya que se requiere que el contrato reúna determinadas características y que en la misma se presta atención a la naturaleza de los flujos económicos derivados de las mismas, en especial si pueden considerarse transferencias financieras o no financieras. La cuestión fundamental es evaluar el nivel de riesgo transferido al socio privado, como referencia para dilucidar si los activos implicados en la operación han de registrarse como activos de la Administración participante o del colaborador privado. El propio Eurostat señala que el análisis de los riesgos asumidos por las partes intervinientes en la operación es el criterio fundamental para su correcta clasificación contable, adoptándose una posición restrictiva, de forma que “solamente pueden considerarse activos no públicos si existe una fuerte evidencia de que es el socio privado el que soporta la mayor parte de los riesgos inherentes a la ejecución del contrato”. Como criterio general, se ha asumido que dicho activo no formará parte del balance de la Administración Pública si el socio privado asume el riesgo de aplicación de este tipo de contrato y, al menos, uno de los dos riesgos siguientes: El de disponibilidad o el de demanda. En el caso de proyectos relacionados con las TIC, el riesgo podría encontrarse en activos de infraestructura –equipamiento hardware–, software, desarrollos –propiedad intelectual–, servicios gestionados que involucran cualquier activo o, incluso, servicios con una finalidad –no horas/hombre, como son los actuales de asistencias técnicas–. Los otros dos riesgos –el de disponibilidad y la demanda– son inherentes a muchos proyectos TIC, con la diferencia de que el primero sí suele ser exigido por la Administración, mientras que, el segundo, prácticamente nunca. ¿Cuántos proyectos se han hecho, terminado, probado, pagado y no se han utilizado o no han dado el resultado esperado?
Otros aspectos a resaltar dentro de este tipo de contratos son la duración y la compensación económica. En la primera, por la tipología financiera del contrato, su duración mínima es de cinco años, pudiendo llegar hasta más de veinte –números que encajan en los contratos de outsourcing en otros ámbitos–. En cuanto a la compensación económica, se contempla un precio base sujeto a deducciones por cumplimiento del servicio, muy similar a la fórmula que se aplica en cualquier contrato de outsourcing.
Los gestores de las TIC en las AA.PP. deben emplear soluciones imaginativas para tener capacidad de poder seguir innovando. Las hay. Lo peligroso es permanecer parados.
Facilitar las contrataciones de ‘outsourcing’
Los gestores TIC de las AA.PP. tienen que invocar, para intentar poner en práctica, algún nuevo modelo económico, ya que no pueden continuar abordando sus retos de la misma forma que lo venían haciendo, ni proseguir con la práctica de intentar contratar lo indispensable pero al precio más bajo posible –presionando para ello si fuera preciso– porque esta mala costumbre suele convertirse en efectos indeseados para la calidad del servicio. Con estos hábitos, ¿se puede pensar en acometer innovaciones? En esa búsqueda de las AA.PP. por encontrar soluciones a los retos de modernidad, innovación y prestación de servicios en el campo de las TIC, deberían contemplar la variante de oportunidades y opciones que les podría proporcionar el outsourcing para solventar situaciones de manera muy positiva. Si fuera preciso –a grandes males, grandes remedios– realizar retoques legislativos para facilitar contratos de outsourcing que se deberían hacer cuanto antes. El objetivo sería habilitar nuevos cauces y modelos de contratación. Abrir el abanico de posibilidades en este campo sería el objetivo. Analizando referencias importantes de contratos de outsourcing firmados recientemente –casos de HP Española con Ferrovial y FCC– puede observarse que no incluyen nada extraño que no se venga haciendo habitualmente en la Administración. Pero sí se dan dos diferencias básicas: aglutinan demanda y proveedores en un único contratista; y la relación entre las partes abarca un número largo de años.
Modelo de contrato de colaboración público-privado
En ese justificado afán –motivado por la necesidad– de manejar instrumentos dentro de la Administración para poner en marcha contrataciones podrían habilitarse, para las TIC, fórmulas como ya se manejan con otros sectores –con autopistas u hospitales, por ejemplo– como es el modelo de contrato de colaboración público-privado. Entre las razones a favor de este tipo de colaboración se encuentran las de índole financiera-presupuestaria. Ya que, a las dificultades para disponer de la financiación necesaria para afrontar toda la gestión pública –en especial en la dotación de las infraestructuras, dado su elevado coste– ha de agregarse el compromiso asumido de restringir el déficit público y el endeudamiento. Un aspecto a resaltar en este tipo de contratos es el tratamiento contable de las operaciones a efectos de su cómputo, o no, como déficit público, remarcándose, sin embargo, su carácter restrictivo, ya que se requiere que el contrato reúna determinadas características y que en la misma se presta atención a la naturaleza de los flujos económicos derivados de las mismas, en especial si pueden considerarse transferencias financieras o no financieras. La cuestión fundamental es evaluar el nivel de riesgo transferido al socio privado, como referencia para dilucidar si los activos implicados en la operación han de registrarse como activos de la Administración participante o del colaborador privado. El propio Eurostat señala que el análisis de los riesgos asumidos por las partes intervinientes en la operación es el criterio fundamental para su correcta clasificación contable, adoptándose una posición restrictiva, de forma que “solamente pueden considerarse activos no públicos si existe una fuerte evidencia de que es el socio privado el que soporta la mayor parte de los riesgos inherentes a la ejecución del contrato”. Como criterio general, se ha asumido que dicho activo no formará parte del balance de la Administración Pública si el socio privado asume el riesgo de aplicación de este tipo de contrato y, al menos, uno de los dos riesgos siguientes: El de disponibilidad o el de demanda. En el caso de proyectos relacionados con las TIC, el riesgo podría encontrarse en activos de infraestructura –equipamiento hardware–, software, desarrollos –propiedad intelectual–, servicios gestionados que involucran cualquier activo o, incluso, servicios con una finalidad –no horas/hombre, como son los actuales de asistencias técnicas–. Los otros dos riesgos –el de disponibilidad y la demanda– son inherentes a muchos proyectos TIC, con la diferencia de que el primero sí suele ser exigido por la Administración, mientras que, el segundo, prácticamente nunca. ¿Cuántos proyectos se han hecho, terminado, probado, pagado y no se han utilizado o no han dado el resultado esperado?
Otros aspectos a resaltar dentro de este tipo de contratos son la duración y la compensación económica. En la primera, por la tipología financiera del contrato, su duración mínima es de cinco años, pudiendo llegar hasta más de veinte –números que encajan en los contratos de outsourcing en otros ámbitos–. En cuanto a la compensación económica, se contempla un precio base sujeto a deducciones por cumplimiento del servicio, muy similar a la fórmula que se aplica en cualquier contrato de outsourcing.
Los gestores de las TIC en las AA.PP. deben emplear soluciones imaginativas para tener capacidad de poder seguir innovando. Las hay. Lo peligroso es permanecer parados.
