La volatilidad del mercado impone un cambio de estilo en el outsourcing
Su adopción evolucionará hasta un concepto transformacional
El outsourcing, o externalización de los procesos de negocio como hasta ahora se le conocía, está evolucionando desde un concepto tradicional a uno transformacional al ritmo que marca el cambio de mentalidad que la cúpula directiva está asumiendo. La incertidumbre del mercado está convirtiendo al outsourcing en una herramienta necesaria para la transformación del negocio.
Para conocer las tendencias del mercado de outsourcing la consultora Cap Gemini Ernst & Young ha llevado a cabo, en asociación con IDC, un estudio con directivos de siete sectores de actividad dominantes en Europa y Norteamérica. La muestra ha abarcado un total de 65 empresas con una facturación superior a los mil millones de dólares. La mayoría de los encuestados se refirieron a un aumento de la inestabilidad económica como desafío estratégico importante, donde gana protagonismo una modalidad de outsourcing denominada transformacional que consiste en tener a un aliado que ayude en el cambio que requiere la empresa para adaptarse al mercado.
Según los datos recogidos por la Asociación de Consultorías española, las expectativas de crecimiento de este mercado se sitúan en torno al 18% sobre los 600,8 millones de euros generados durante 2001. Un índice muy por encima del incremento del 3,5% esperado sobre la media de servicios, un negocio que el pasado año alcanzó los 1.772 millones de euros.
Los rasgos inherentes a un outsourcing tradicional son bien conocidos: se trata de una decisión táctica, focalizada en un proceso operativo, guiado por la reducción de costes y un control extremo sobre todas las operaciones. En contraposición, los directivos basan la nueva demanda de outsourcing en una decisión estratégica. Los costes también se vigilan pero no por una cuestión de recorte sino por la búsqueda de valor añadido. En lugar de imponer un control sobre los procesos, los usuarios requieren una ayuda en la gestión de la votalilidad que les permita realizar los cambios pertinentes en su negocio o procesos para adaptarse al mercado.
Para Joaquín Gil; vicepresidente de Outsourcing de Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y), este cambio se produce por la presión a la que se están viendo sometidos los distintos sectores de mercado. “Hasta hace unos años –señala Gil-, las empresas buscaban cuota de mercado a cualquier precio. No había necesidad de reducir costes. Ahora la crisis ha obligado a vigilar la presión de costes. Tampoco pueden despreciarse factores como los cambios legislativos, con los procesos de desregulación de sectores, o las presiones fruto de adquisiciones y fusiones que obligan a la consolidación de negocios”.
IDC encuentra una correlación entre los niveles de incertidumbre económica o volatilidad y la predisposición al outsourcing. De hecho, son los sectores Financiero, de Telecomunicaciones y Energía y Utilities, sometidos a la mayor presión, los que más han externalizado sus actividades, concretamente un 40% más que el resto. De la misma forma, gastan en outsourcing un promedio de dos veces más que compañías que pertenecen a sectores económicos más estables. La justificación la encuentra Joaquín Gil en “la necesidad de recibir el apoyo de un externo capaz de readaptar el negocio, las infraestructuras y con ello el cambio de empresa”. El 80% de los encuestados reconoce que no sólo seguirán externalizando las mismas actividades, sino que se lanzarán a otras. Para un tercio de los mismos, la volatilidad va a ser una constante en el futuro, extendiendo la creencia de que el outsourcing, en su forma tradicional, ya no es suficiente.
Durante los últimos tiempos las empresas han dedicado gran parte de sus inversiones a lanzar nuevos servicios, diseñar procesos o renovar tecnología. Actualmente invierten para mantener la fidelidad de sus consumidores y quieren a su lado un proveedor de servicios que pueda optimizar su negocio y ayudarles en el proceso de cambio continuo.
Un nuevo prototipo de outsourcer
Al proveedor de servicios o outsourcer se le exige una relación a largo plazo. Que no sea sólo un socio activo en el proceso de transformación de la empresa sino que además aporte una mayor eficiencia en los procesos de negocio. Hasta hace unos años el proveedor de servicios debía tener capacidades de economías de escala, conocimientos técnicos y referencias. Ahora además, tienen que tener la capacidad demostrada de saber cambiar la organización de una empresa. “Frente a una fórmula económica financiera, es necesario disponer de la capacidad de cambiar y comprender la cultura del cliente; mostrarle la estrategia, realizar cambios en los procesos de negocio, la tecnología y el día a día. En definitiva, ayudar al cliente a cambiar en la carrera continua de transformación de la cultura empresarial a medida que las necesidades lo impongan”, sostiene el vicepresidente de Outsourcing de CGE&Y. El panorama sobre este tipo de proveedores también cambia, al pasar de una fórmula comodity a otra en la que se establece entre usuarios y proveedores una relación a largo plazo. Algo que de forma paralela aportará una mayor flexibilidad al contrato de externalización e irremediablemente reducirá el número de empresas capacitadas para atender las nuevas demandas de los usuarios.
Si en el outsourcing tradicional se dejaban al margen las áreas críticas para el negocio, con el transformacional no se externalizarán aquellos activos que resultan diferenciales frente a su competencia. Así, se centrará en el desarrollo de aplicaciones, gestión de infraestructuras, pago de nóminas o helpdesk, entre otras áreas.
Evolución del outsourcing
Outsourcing Tradicional Outsourcing Transformacional
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Táctico Estratégico
Enfoque en operaciones Enfoque en el negocio
Enfoque en recorte de costes Enfoque en crear valor
Permite controlar Gestiona la incertidumbre
Objetivo: externalizar funciones no críticas Objetivo: transformación del negocio
Desafíos de negocio
-----------------------------
Presiones para reducir costes 66 %
Cambios demanda consumidores 42 %
Cambios regulación mercado 38 %
Fusiones y adquisiciones 31 %
Consolidación 29 %
Desaparición de competidores 18 %
Venta de áreas de negocios 15 %
Influencia competidores 14 %
Para conocer las tendencias del mercado de outsourcing la consultora Cap Gemini Ernst & Young ha llevado a cabo, en asociación con IDC, un estudio con directivos de siete sectores de actividad dominantes en Europa y Norteamérica. La muestra ha abarcado un total de 65 empresas con una facturación superior a los mil millones de dólares. La mayoría de los encuestados se refirieron a un aumento de la inestabilidad económica como desafío estratégico importante, donde gana protagonismo una modalidad de outsourcing denominada transformacional que consiste en tener a un aliado que ayude en el cambio que requiere la empresa para adaptarse al mercado.
Según los datos recogidos por la Asociación de Consultorías española, las expectativas de crecimiento de este mercado se sitúan en torno al 18% sobre los 600,8 millones de euros generados durante 2001. Un índice muy por encima del incremento del 3,5% esperado sobre la media de servicios, un negocio que el pasado año alcanzó los 1.772 millones de euros.
Los rasgos inherentes a un outsourcing tradicional son bien conocidos: se trata de una decisión táctica, focalizada en un proceso operativo, guiado por la reducción de costes y un control extremo sobre todas las operaciones. En contraposición, los directivos basan la nueva demanda de outsourcing en una decisión estratégica. Los costes también se vigilan pero no por una cuestión de recorte sino por la búsqueda de valor añadido. En lugar de imponer un control sobre los procesos, los usuarios requieren una ayuda en la gestión de la votalilidad que les permita realizar los cambios pertinentes en su negocio o procesos para adaptarse al mercado.
Para Joaquín Gil; vicepresidente de Outsourcing de Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y), este cambio se produce por la presión a la que se están viendo sometidos los distintos sectores de mercado. “Hasta hace unos años –señala Gil-, las empresas buscaban cuota de mercado a cualquier precio. No había necesidad de reducir costes. Ahora la crisis ha obligado a vigilar la presión de costes. Tampoco pueden despreciarse factores como los cambios legislativos, con los procesos de desregulación de sectores, o las presiones fruto de adquisiciones y fusiones que obligan a la consolidación de negocios”.
IDC encuentra una correlación entre los niveles de incertidumbre económica o volatilidad y la predisposición al outsourcing. De hecho, son los sectores Financiero, de Telecomunicaciones y Energía y Utilities, sometidos a la mayor presión, los que más han externalizado sus actividades, concretamente un 40% más que el resto. De la misma forma, gastan en outsourcing un promedio de dos veces más que compañías que pertenecen a sectores económicos más estables. La justificación la encuentra Joaquín Gil en “la necesidad de recibir el apoyo de un externo capaz de readaptar el negocio, las infraestructuras y con ello el cambio de empresa”. El 80% de los encuestados reconoce que no sólo seguirán externalizando las mismas actividades, sino que se lanzarán a otras. Para un tercio de los mismos, la volatilidad va a ser una constante en el futuro, extendiendo la creencia de que el outsourcing, en su forma tradicional, ya no es suficiente.
Durante los últimos tiempos las empresas han dedicado gran parte de sus inversiones a lanzar nuevos servicios, diseñar procesos o renovar tecnología. Actualmente invierten para mantener la fidelidad de sus consumidores y quieren a su lado un proveedor de servicios que pueda optimizar su negocio y ayudarles en el proceso de cambio continuo.
Un nuevo prototipo de outsourcer
Al proveedor de servicios o outsourcer se le exige una relación a largo plazo. Que no sea sólo un socio activo en el proceso de transformación de la empresa sino que además aporte una mayor eficiencia en los procesos de negocio. Hasta hace unos años el proveedor de servicios debía tener capacidades de economías de escala, conocimientos técnicos y referencias. Ahora además, tienen que tener la capacidad demostrada de saber cambiar la organización de una empresa. “Frente a una fórmula económica financiera, es necesario disponer de la capacidad de cambiar y comprender la cultura del cliente; mostrarle la estrategia, realizar cambios en los procesos de negocio, la tecnología y el día a día. En definitiva, ayudar al cliente a cambiar en la carrera continua de transformación de la cultura empresarial a medida que las necesidades lo impongan”, sostiene el vicepresidente de Outsourcing de CGE&Y. El panorama sobre este tipo de proveedores también cambia, al pasar de una fórmula comodity a otra en la que se establece entre usuarios y proveedores una relación a largo plazo. Algo que de forma paralela aportará una mayor flexibilidad al contrato de externalización e irremediablemente reducirá el número de empresas capacitadas para atender las nuevas demandas de los usuarios.
Si en el outsourcing tradicional se dejaban al margen las áreas críticas para el negocio, con el transformacional no se externalizarán aquellos activos que resultan diferenciales frente a su competencia. Así, se centrará en el desarrollo de aplicaciones, gestión de infraestructuras, pago de nóminas o helpdesk, entre otras áreas.
Evolución del outsourcing
Outsourcing Tradicional Outsourcing Transformacional
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Táctico Estratégico
Enfoque en operaciones Enfoque en el negocio
Enfoque en recorte de costes Enfoque en crear valor
Permite controlar Gestiona la incertidumbre
Objetivo: externalizar funciones no críticas Objetivo: transformación del negocio
Desafíos de negocio
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Presiones para reducir costes 66 %
Cambios demanda consumidores 42 %
Cambios regulación mercado 38 %
Fusiones y adquisiciones 31 %
Consolidación 29 %
Desaparición de competidores 18 %
Venta de áreas de negocios 15 %
Influencia competidores 14 %
