"La verticalización de SAP no funcionó porque faltaba la masa crítica suficiente""
José Duarte, Director General de SAP para España y Portugal
En enero de 1999 la compañía SAP sorprendió al mercado anunciando una drástica reorganización de su estructura europea, que en otras cosas suponía la creación de una dirección compartida por dos country manager. Otro de los cambios fue centrar la operativa en los mercados verticales y no en los geográficos. Hoy, casi dos años después, SAP ha reconocido que esa maniobra quizás se hizo fuera de tiempo, ha retomado su eje en los mercados locales, y ha nombrado a José Duarte, Director General de SAP para España y Portugal.
A principios del año 1999 SAP llevó a cabo una profunda reorganización de su estructura europea, que se plasmó, entre otras cosas, en la creación de una dirección bicéfala en todos los países europeos. No ha transcurrido ni un año y medio desde aquella iniciativa, y SAP acaba de volver a tomar las bases del antiguo modelo basado en la figura del country manager, ¿qué es lo que ha ocurrido?
- No se ha vuelto al modelo anterior. Hay que tener en cuenta que aquella reorganización afectaba a todos los países europeos, y el objetivo era centrarse en una estructura de mercados verticales para todo el sur de Europa. Una vez transcurrido el tiempo hemos podido comprobar que esa era la organización ideal y la más correcta siempre y cuando exista masa crítica suficiente para implementarla. Sin esa masa crítica el modelo puede llegar a resultar negativo, puesto que se distancia a la compañía del mercado. Por ello, ahora nuestro foco se sitúa en atender al cliente de una forma más cercana con una estructura local.
Entonces ¿ahora usted asume la responsabilidad que anteriormente estaba en manos de Adolfo Ibarra y José María Sabadell?
- No se puede extrapolar de esa forma tan drástica. Hay que tener en cuenta que las dos personas que ha citado tenían responsabilidades únicamente hacia el interior y no hacia el exterior de la compañía. Insisto en que ese modelo estaba basado en un eje vertical, y ahora el gran cambio es que el eje de la operativa de SAP se centra en el pais, y las decisiones por lo tanto se toman a nivel local.
¿Ha costado mucho llevar a cabo esta desreorganización de SAP?
- Yo diría que no, en primer lugar porque personalmente conozco muy bien la compañía. Pero sí es cierto que todo cuesta.
Otro aspecto destacado, es que con esta nueva estructura SAP da en algún modo la razón a aquellos analistas que aseguraban que ese modelo basado en direcciones bicéfalas y en mercados verticales no tenían ningún sentido?
- No voy a comentar nada en ese sentido...
Pero ¿no fue extraño que en aquel momento –principios de 1999- una compañía con un claro liderazgo y con una evolución en sus resultados altamente satisfactoria asumiera abordara una profunda y complicada reestructuración de su organización..?
- Lo único que puedo decir es que cualquier cambio genera comentarios, unos positivos y otros negativos. El cambio principal que asumimos en ese momento, insisto, fue la verticalización y nos hemos dado cuenta que si bien era el movimiento correcto, lo cierto es que nos faltaba la dimensión para poder abordarlo. Hay que tener en cuenta que Europa es un mercado muy difícil y complicado.
Cambiando de tema, y centrándonos en lo que está suponiendo este año 2000 para SAP, se aprecia que son muchas las iniciativas que su compañía está afrontando, además de continuar con la estrategia de mysap.com, destaca la creación de dos nuevas compañías, y los acuerdos con Carify y CommerceOne...
- Durante el mes de mayo de 1999, SAP llevó a cabo un drástico cambio en su estrategia, motivada por nuestra percepción de que el centro del desarrollo de las aplicaciones se situaría en Internet. En el mes de septiembre de ese mismo año presentamos las primeras pinceladas de la plataforma mysap.com.
¿Cuándo dice plataforma, se puede entender que mysap.com es sólo una plataforma tecnológica?
- No, mysap.com es además de una plataforma tecnológica una completa estrategia.
Bien, pero ¿por qué en ese momento los analistas del mercado empezaron a lanzar duras críticas contra SAP?
- Eso es cierto, y las razones las desconozco. Pero lo cierto es que en ese momento SAP estaba preparada para vivir la primera fase de Internet en la que se creía que ser el primero en ofrecer algo en Internet implicaba ya un éxito, y en este sentido SAP lo tenía muy claro, ya que si bien no podíamos ser los primeros, sí éramos los que disponíamos de una oferta más sólida. A pesar de ello, esta circunstancia nos perjudicó bastante en el mercado norteamericano. No supieron apreciar el importante esfuerzo que realizó SAP para desarrollar aplicaciones, para ofrecer algo más que un website. Y al final, como todo esfuerzo tiene su recompensa, los resultados del segundo semestre de este año ya indican claramente que el mercado ha comprendido nuestra apuesta.
¿Le afectaron tanto a SAP esos baches en los resultados?
- Muchísimo, ya que en estos momentos hay muchos clientes que compran software en función de la cotización de las acciones de las compañías.
¿Cuál fue la clave para ese cambio?
- Muy sencillo, en mayo se produjo el crash de las .com en la bolsa, y los analistas se percataron que el éxito en ese nuevo entorno económico estaba marcado por la existencia de una sólida plataforma tecnológica, y aquí es donde SAP tiene todas las armas para ganar.
¿Si SAP hubiera sido una compañía norteamericana ese difícil periodo no hubiera existido...?
- Cierto. Pero por ejemplo, si se analizan las cifras de Oracle y se comparan con las de SAP, se observa cuál es su objetivo y cual el nuestro. SAP tiene el 15% de su plantilla en marketing y ventas, y el 70% en software de desarrollo; y Oracle distribuye a sus empleados de la forma inversa.
¿Cómo surgió el acuerdo con ComerceOne?
- ComerceOne disfrutaba de una gran penetración en el mercado, y además disponía de una estrategia muy complementaria con la nuestra; antes ya habíamos firmado la unión del call-center de Clarify con el nuestro. Todo esto con el objetivo de ofrecer lo mejor del mercado.
¿Se confirman las palabras del CEO de SAP que aseguraba que "SAP no podía hacerlo todo sola"?
- Efectivamente. Nuestro objetivo no es estar solos, si no en integrarla mejor tecnología del mercado que sea complementaria con la de SAP.
Un concepto que parece ser la estrella actual del mercado es ASP, y aquí SAP ha creado dos compañías....
- Cierto SAP creo SAP Hosting y SAP Markets. La primera de ellas tiene varios objetivos, pero el principal es actuar como un ASP en algunos mercados seleccionados, y en segundo lugar, hacer hosting de grandes instalaciones.
Su competencia en ASP tiene a las pymes como su principal objetivo de mercado...
- Nosotros también, lo que ocurre es que como nadie sabe qué es lo que va a pasar realmente tenemos que estar preparados para ser capaces de implantar un modelo ASP en, por ejemplo, Telefónica.
Pero ¿el objetivo de SAP pasa por convertirse en un ASP?
- No. Además, el mercado ASP va muy lento.
Pero estar dentro de este mercado tendrá sus efectos en la estrategia de SAP...
- Cierto, el pasar de un modelo de venta de software a uno de alquiler tiene un efecto inmediato en
A principios del año 1999 SAP llevó a cabo una profunda reorganización de su estructura europea, que se plasmó, entre otras cosas, en la creación de una dirección bicéfala en todos los países europeos. No ha transcurrido ni un año y medio desde aquella iniciativa, y SAP acaba de volver a tomar las bases del antiguo modelo basado en la figura del country manager, ¿qué es lo que ha ocurrido?
- No se ha vuelto al modelo anterior. Hay que tener en cuenta que aquella reorganización afectaba a todos los países europeos, y el objetivo era centrarse en una estructura de mercados verticales para todo el sur de Europa. Una vez transcurrido el tiempo hemos podido comprobar que esa era la organización ideal y la más correcta siempre y cuando exista masa crítica suficiente para implementarla. Sin esa masa crítica el modelo puede llegar a resultar negativo, puesto que se distancia a la compañía del mercado. Por ello, ahora nuestro foco se sitúa en atender al cliente de una forma más cercana con una estructura local.
Entonces ¿ahora usted asume la responsabilidad que anteriormente estaba en manos de Adolfo Ibarra y José María Sabadell?
- No se puede extrapolar de esa forma tan drástica. Hay que tener en cuenta que las dos personas que ha citado tenían responsabilidades únicamente hacia el interior y no hacia el exterior de la compañía. Insisto en que ese modelo estaba basado en un eje vertical, y ahora el gran cambio es que el eje de la operativa de SAP se centra en el pais, y las decisiones por lo tanto se toman a nivel local.
¿Ha costado mucho llevar a cabo esta desreorganización de SAP?
- Yo diría que no, en primer lugar porque personalmente conozco muy bien la compañía. Pero sí es cierto que todo cuesta.
Otro aspecto destacado, es que con esta nueva estructura SAP da en algún modo la razón a aquellos analistas que aseguraban que ese modelo basado en direcciones bicéfalas y en mercados verticales no tenían ningún sentido?
- No voy a comentar nada en ese sentido...
Pero ¿no fue extraño que en aquel momento –principios de 1999- una compañía con un claro liderazgo y con una evolución en sus resultados altamente satisfactoria asumiera abordara una profunda y complicada reestructuración de su organización..?
- Lo único que puedo decir es que cualquier cambio genera comentarios, unos positivos y otros negativos. El cambio principal que asumimos en ese momento, insisto, fue la verticalización y nos hemos dado cuenta que si bien era el movimiento correcto, lo cierto es que nos faltaba la dimensión para poder abordarlo. Hay que tener en cuenta que Europa es un mercado muy difícil y complicado.
Cambiando de tema, y centrándonos en lo que está suponiendo este año 2000 para SAP, se aprecia que son muchas las iniciativas que su compañía está afrontando, además de continuar con la estrategia de mysap.com, destaca la creación de dos nuevas compañías, y los acuerdos con Carify y CommerceOne...
- Durante el mes de mayo de 1999, SAP llevó a cabo un drástico cambio en su estrategia, motivada por nuestra percepción de que el centro del desarrollo de las aplicaciones se situaría en Internet. En el mes de septiembre de ese mismo año presentamos las primeras pinceladas de la plataforma mysap.com.
¿Cuándo dice plataforma, se puede entender que mysap.com es sólo una plataforma tecnológica?
- No, mysap.com es además de una plataforma tecnológica una completa estrategia.
Bien, pero ¿por qué en ese momento los analistas del mercado empezaron a lanzar duras críticas contra SAP?
- Eso es cierto, y las razones las desconozco. Pero lo cierto es que en ese momento SAP estaba preparada para vivir la primera fase de Internet en la que se creía que ser el primero en ofrecer algo en Internet implicaba ya un éxito, y en este sentido SAP lo tenía muy claro, ya que si bien no podíamos ser los primeros, sí éramos los que disponíamos de una oferta más sólida. A pesar de ello, esta circunstancia nos perjudicó bastante en el mercado norteamericano. No supieron apreciar el importante esfuerzo que realizó SAP para desarrollar aplicaciones, para ofrecer algo más que un website. Y al final, como todo esfuerzo tiene su recompensa, los resultados del segundo semestre de este año ya indican claramente que el mercado ha comprendido nuestra apuesta.
¿Le afectaron tanto a SAP esos baches en los resultados?
- Muchísimo, ya que en estos momentos hay muchos clientes que compran software en función de la cotización de las acciones de las compañías.
¿Cuál fue la clave para ese cambio?
- Muy sencillo, en mayo se produjo el crash de las .com en la bolsa, y los analistas se percataron que el éxito en ese nuevo entorno económico estaba marcado por la existencia de una sólida plataforma tecnológica, y aquí es donde SAP tiene todas las armas para ganar.
¿Si SAP hubiera sido una compañía norteamericana ese difícil periodo no hubiera existido...?
- Cierto. Pero por ejemplo, si se analizan las cifras de Oracle y se comparan con las de SAP, se observa cuál es su objetivo y cual el nuestro. SAP tiene el 15% de su plantilla en marketing y ventas, y el 70% en software de desarrollo; y Oracle distribuye a sus empleados de la forma inversa.
¿Cómo surgió el acuerdo con ComerceOne?
- ComerceOne disfrutaba de una gran penetración en el mercado, y además disponía de una estrategia muy complementaria con la nuestra; antes ya habíamos firmado la unión del call-center de Clarify con el nuestro. Todo esto con el objetivo de ofrecer lo mejor del mercado.
¿Se confirman las palabras del CEO de SAP que aseguraba que "SAP no podía hacerlo todo sola"?
- Efectivamente. Nuestro objetivo no es estar solos, si no en integrarla mejor tecnología del mercado que sea complementaria con la de SAP.
Un concepto que parece ser la estrella actual del mercado es ASP, y aquí SAP ha creado dos compañías....
- Cierto SAP creo SAP Hosting y SAP Markets. La primera de ellas tiene varios objetivos, pero el principal es actuar como un ASP en algunos mercados seleccionados, y en segundo lugar, hacer hosting de grandes instalaciones.
Su competencia en ASP tiene a las pymes como su principal objetivo de mercado...
- Nosotros también, lo que ocurre es que como nadie sabe qué es lo que va a pasar realmente tenemos que estar preparados para ser capaces de implantar un modelo ASP en, por ejemplo, Telefónica.
Pero ¿el objetivo de SAP pasa por convertirse en un ASP?
- No. Además, el mercado ASP va muy lento.
Pero estar dentro de este mercado tendrá sus efectos en la estrategia de SAP...
- Cierto, el pasar de un modelo de venta de software a uno de alquiler tiene un efecto inmediato en
