La práctica hace el proceso
Las organizaciones de la Sociedad de la Información
En su libro The Social Life of Information, publicado recientemente, John Seely Brown y Paul Duguid argumentan que la diferencia entre el entusiasmo de los optimistas y el pesimismo de los usuarios finales en las empresas se debe en gran medida a la visión en túnel generada por aquellas tecnologías que están regidas y determinadas por la información. Es necesario mirar más allá de nuestra obsesión con la información y con las personas para incluir las intensas y variadas redes sociales que añaden importancia y significado a todas las formas de trabajo.
Aplicando experiencias obtenidas de la organización PARC de Xerox (en la que Seely Brown es un director) y de otras organizaciones, los autores revelan que si no se comprende y se tiene en cuenta el importante papel desempeñado por las relaciones sociales, algunos movimientos como las oficinas domésticas automatizadas, la gestión del conocimiento y la universidad digital serán limitados en el mejor de los casos. En este resumen, los autores explican por qué el olvido de la “práctica” social del trabajo ha socavado el éxito de los esfuerzos de reingeniería que están dominados por los procesos en muchas compañías.
Entre las múltiples virtudes de la “reingeniería de procesos comerciales” o BPR (Business Process Reengineering) estaba la de que era clara, directa y consistente. Michael Hammer y James Champy desarrollaron la reingeniería en respuesta a “la crisis que se niega a desaparecer”. La reingeniería ofrecía un antídoto claro a la inconsistencia, inercia y gradualismo organizacionales. Y en los manifiestos en favor de la reingeniería se asumía que las empresas y organizaciones comerciales eran similares a otras burocracias; con el tiempo tienden a favorecerse primero a sí mismas, para hacerlo después con los clientes y los inversores. Como consecuencia, en las empresas abundan las divisiones y diversificaciones que consumen recursos y que, desde el punto de vista del cliente, no añaden valor. Se indicó por lo tanto a los equipos de reingeniería que tomasen una “hoja en blanco” y reorganizasen sus empresas en torno a los procesos que añadían valor, convirtiéndolos en el centro de la nueva organización.
Bajo esta diferenciación exacta entre procesos que añaden y no añaden valor, se insistió dentro de la reingeniería en la eliminación de prácticas antiguas. “Olvídense de todo lo que saben,” se ordenó a los directores en las empresas. “No automaticen, eliminen”. Lo mismo que todas las modas organizacionales pasajeras, esta rebosaba también de afirmaciones exageradas. Así, por ejemplo, Hammer y Champy insistían en que la reingeniería estaba trascendiendo incluso más allá de Adam Smith, uno de los pensadores más destacados del siglo XVIII, que ejerció una influencia generalizada sobre la economía moderna.
Aparte de los eslóganes, había sustancia suficiente para que la reingeniería adquiriese un número impresionante de seguidores. AT&T, Ford Motor Company, Hewlett-Packard, IBM, Nynex, Seagram, Xerox y una multitud de otras empresas grandes y pequeñas llevaban a cabo actividades de reingeniería. Pronto, la mitad de las grandes empresas y corporaciones tuvieron responsables de reingeniería. Y también los resultados eran impresionantes. La reingeniería parece haber estado detrás de la transformación de varios dinosaurios de la era industrial en aves fénix de la era digital.
Sin embargo, a mitad de los años 90, la buena fama de la reingeniería parecía desplomarse. Algunos críticos afirmaban que esta “panacea perniciosa” no llegó a ofrecer nunca los resultados prometidos (como una disminución del 75 por ciento en los gastos “overhead”). Además, al anunciar los cambios en el output, no se contrastaban nunca con los costos del input. Otros críticos señalaban también que en lo relativo a la reingeniería había una obsesión con la tecnología, de la que pasaban a depender las empresas que habían sido objeto de reingeniería. Y, para muchas personas, la reingeniería era poco más que un eufemismo del downsizing o reducción del tamaño de las empresas.
Exitos y fracasos
Al enfrentarse la reingeniería a estos obstáculos, los consultores en ese tipo de actividad comenzaron a ser también objeto de downsizing y a recibir escasa simpatía por parte de aquellos que habían considerado a la reingeniería como un dominio de los consultores (Al parecer, un asociado senior de Andersen Consulting había acuñado la frase, “Dios Bendiga a Mike Hammer”, al alcanzar la compañía unos ingresos de 700 millones de dólares). En realidad, posiblemente no necesitaban demasiada simpatía, ya que muchos de ellos se limitaron a cruzar el pasillo y entrar en las oficinas reservadas a la moda siguiente, la gestión del conocimiento o “knowledge management”.
Esta sucesión de acontecimientos resulta particularmente interesante. ¿Se trataba simplemente de una nueva moda que seguía de manera fortuita y afortunada a otra ya antigua y agotada? ¿O había, quizás, algo más que casualidad en la secuencia? ¿No sería que el énfasis y la atención al proceso hacía que no se prestara atención a la demanda creciente de conocimiento en las modernas empresas y organizaciones? Lo más probable es que fuera así. Por lo tanto, examinar la reingeniería a la luz del conocimiento, como se hace aquí, podría contribuir a revelar tanto los puntos fuertes (ocultos con frecuencia detrás de afirmaciones publicitarias) como los puntos débiles (ocultos también detrás de esas mismas afirmaciones) de la reingeniería.
Perfeccionando el Proceso
Posiblemente es significativo que muchos de los casos más celebrados de reingeniería de procesos comerciales proceden de un área de operaciones bastante estrecha, que incluye sobre todo el aprovisionamiento, envíos y recepciones, gestión de almacenes, cumplimentación de pedidos y facturación. Estas áreas representan en general los resultados más impresionantes, en los que los inventarios se convierten en entregas just-in-time y la cumplimentación de pedidos y la facturación se realizan en días más que en semanas.
En esas áreas de actividad, los procesos están relativamente bien definidos, y presentan unos inputs y outputs claramente medibles. Además, como sería de esperar de una perspectiva orientada a procesos, resaltan una visión lineal de la forma en que trabajan las empresas. Para llevar a cabo un proceso, hay algo que se mueve desde A a B, para terminar en C, por ejemplo, desde la recepción, pasando por la fabricación, hasta el envío. En esos procesos bien definidos, son los enlaces “longitudinales” entre cada una de las etapas los que parecen tener importancia. Las conexiones laterales entre personas que realizan tareas similares -por ejemplo, entre las personas del departamento de envíos- parecen mucho menos importantes desde una perspectiva basada en procesos, y se considera generalmente que no añaden valor.
En consecuencia, respecto a la información, en la reingeniería se dirige la atención a la información que fluye a lo largo de enlaces longitudinales. Esta información ayuda a coordinar las actividades compl
Aplicando experiencias obtenidas de la organización PARC de Xerox (en la que Seely Brown es un director) y de otras organizaciones, los autores revelan que si no se comprende y se tiene en cuenta el importante papel desempeñado por las relaciones sociales, algunos movimientos como las oficinas domésticas automatizadas, la gestión del conocimiento y la universidad digital serán limitados en el mejor de los casos. En este resumen, los autores explican por qué el olvido de la “práctica” social del trabajo ha socavado el éxito de los esfuerzos de reingeniería que están dominados por los procesos en muchas compañías.
Entre las múltiples virtudes de la “reingeniería de procesos comerciales” o BPR (Business Process Reengineering) estaba la de que era clara, directa y consistente. Michael Hammer y James Champy desarrollaron la reingeniería en respuesta a “la crisis que se niega a desaparecer”. La reingeniería ofrecía un antídoto claro a la inconsistencia, inercia y gradualismo organizacionales. Y en los manifiestos en favor de la reingeniería se asumía que las empresas y organizaciones comerciales eran similares a otras burocracias; con el tiempo tienden a favorecerse primero a sí mismas, para hacerlo después con los clientes y los inversores. Como consecuencia, en las empresas abundan las divisiones y diversificaciones que consumen recursos y que, desde el punto de vista del cliente, no añaden valor. Se indicó por lo tanto a los equipos de reingeniería que tomasen una “hoja en blanco” y reorganizasen sus empresas en torno a los procesos que añadían valor, convirtiéndolos en el centro de la nueva organización.
Bajo esta diferenciación exacta entre procesos que añaden y no añaden valor, se insistió dentro de la reingeniería en la eliminación de prácticas antiguas. “Olvídense de todo lo que saben,” se ordenó a los directores en las empresas. “No automaticen, eliminen”. Lo mismo que todas las modas organizacionales pasajeras, esta rebosaba también de afirmaciones exageradas. Así, por ejemplo, Hammer y Champy insistían en que la reingeniería estaba trascendiendo incluso más allá de Adam Smith, uno de los pensadores más destacados del siglo XVIII, que ejerció una influencia generalizada sobre la economía moderna.
Aparte de los eslóganes, había sustancia suficiente para que la reingeniería adquiriese un número impresionante de seguidores. AT&T, Ford Motor Company, Hewlett-Packard, IBM, Nynex, Seagram, Xerox y una multitud de otras empresas grandes y pequeñas llevaban a cabo actividades de reingeniería. Pronto, la mitad de las grandes empresas y corporaciones tuvieron responsables de reingeniería. Y también los resultados eran impresionantes. La reingeniería parece haber estado detrás de la transformación de varios dinosaurios de la era industrial en aves fénix de la era digital.
Sin embargo, a mitad de los años 90, la buena fama de la reingeniería parecía desplomarse. Algunos críticos afirmaban que esta “panacea perniciosa” no llegó a ofrecer nunca los resultados prometidos (como una disminución del 75 por ciento en los gastos “overhead”). Además, al anunciar los cambios en el output, no se contrastaban nunca con los costos del input. Otros críticos señalaban también que en lo relativo a la reingeniería había una obsesión con la tecnología, de la que pasaban a depender las empresas que habían sido objeto de reingeniería. Y, para muchas personas, la reingeniería era poco más que un eufemismo del downsizing o reducción del tamaño de las empresas.
Exitos y fracasos
Al enfrentarse la reingeniería a estos obstáculos, los consultores en ese tipo de actividad comenzaron a ser también objeto de downsizing y a recibir escasa simpatía por parte de aquellos que habían considerado a la reingeniería como un dominio de los consultores (Al parecer, un asociado senior de Andersen Consulting había acuñado la frase, “Dios Bendiga a Mike Hammer”, al alcanzar la compañía unos ingresos de 700 millones de dólares). En realidad, posiblemente no necesitaban demasiada simpatía, ya que muchos de ellos se limitaron a cruzar el pasillo y entrar en las oficinas reservadas a la moda siguiente, la gestión del conocimiento o “knowledge management”.
Esta sucesión de acontecimientos resulta particularmente interesante. ¿Se trataba simplemente de una nueva moda que seguía de manera fortuita y afortunada a otra ya antigua y agotada? ¿O había, quizás, algo más que casualidad en la secuencia? ¿No sería que el énfasis y la atención al proceso hacía que no se prestara atención a la demanda creciente de conocimiento en las modernas empresas y organizaciones? Lo más probable es que fuera así. Por lo tanto, examinar la reingeniería a la luz del conocimiento, como se hace aquí, podría contribuir a revelar tanto los puntos fuertes (ocultos con frecuencia detrás de afirmaciones publicitarias) como los puntos débiles (ocultos también detrás de esas mismas afirmaciones) de la reingeniería.
Perfeccionando el Proceso
Posiblemente es significativo que muchos de los casos más celebrados de reingeniería de procesos comerciales proceden de un área de operaciones bastante estrecha, que incluye sobre todo el aprovisionamiento, envíos y recepciones, gestión de almacenes, cumplimentación de pedidos y facturación. Estas áreas representan en general los resultados más impresionantes, en los que los inventarios se convierten en entregas just-in-time y la cumplimentación de pedidos y la facturación se realizan en días más que en semanas.
En esas áreas de actividad, los procesos están relativamente bien definidos, y presentan unos inputs y outputs claramente medibles. Además, como sería de esperar de una perspectiva orientada a procesos, resaltan una visión lineal de la forma en que trabajan las empresas. Para llevar a cabo un proceso, hay algo que se mueve desde A a B, para terminar en C, por ejemplo, desde la recepción, pasando por la fabricación, hasta el envío. En esos procesos bien definidos, son los enlaces “longitudinales” entre cada una de las etapas los que parecen tener importancia. Las conexiones laterales entre personas que realizan tareas similares -por ejemplo, entre las personas del departamento de envíos- parecen mucho menos importantes desde una perspectiva basada en procesos, y se considera generalmente que no añaden valor.
En consecuencia, respecto a la información, en la reingeniería se dirige la atención a la información que fluye a lo largo de enlaces longitudinales. Esta información ayuda a coordinar las actividades compl
