La necesidad de dar prioridad al factor persona
El sector TIC conoce muy bien la necesidad de implantar prácticas de gestión del talento y está haciendo esfuerzos significativos
Se avecina una escasez de talento. Por este motivo no es de extrañar que su gestión lidere la lista de elementos que amenazan el éxito de los negocios, según un estudio realizado por Accenture entre más de 850 grandes directivos de Alemania, China, España, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido.
La coyuntura del mercado laboral del sector de las TIC es muy sana en cuanto a su demanda de profesionales pero débil en su oferta. Según Juan F. Arza, director de consultoría de desarrollo de recursos humanos de Mercer, “la gestión del talento se trata, sin duda, de una de las mayores preocupaciones de las empresas, especialmente en algunos sectores como el de las TIC”. De hecho, si la economía sigue creciendo, orientándose a sectores de servicios, y se incorporan menos profesionales adecuadamente formados al mercado de trabajo, “podemos prever que la competencia por el talento seguirá incrementándose en el futuro”, señala. Así las cosas, “hemos llegado a lo que algunos califican de guerra abierta por el talento, especialmente cruenta en un sector como la tecnología”, asegura Juan Carlos Guzmán, director de recursos y selección de BearingPoint.
Preocupación
Hasta ahora, la gestión del talento no ha sido una prioridad estratégica para la empresa, en parte debido a las buenas condiciones del mercado de trabajo (amplia oferta de profesionales en la mayoría de sectores o funciones). Pero la situación está cambiando. “Cuando las dificultades para atraer o retener el talento ponen en riesgo la calidad, los niveles de servicio y, en definitiva, la consecución de los resultados, los altos directivos comienzan a preocuparse por la gestión de las personas e incluyen este tema en sus agendas”, señala Arza. Algunas empresas han avanzado mucho en la gestión del talento, pero muchas otras tendrán que hacer un gran esfuerzo durante los próximos años. “En España, muchas grandes empresas, con una marca reconocida, están, sin embargo, en la prehistoria en sus prácticas de gestión del talento”, señala el responsable de Mercer.
Claves y obstáculos
Una buena práctica de gestión del talento tiene que estar alineada con la estrategia global. Según Juan F. Arza, “ésta debe apoyarse en supuestos realistas y pragmáticos, pero también debe plantear objetivos ambiciosos en el medio y largo plazo”. Otra característica fundamental de su éxito radica en su focalización: “Debe centrarse en los colectivos críticos para el negocio y destinar los recursos de forma eficiente”, apunta Arza.
En cuanto a las barreras para la implantación de una estrategia de gestión del talento, el responsable Mercer enumera razones culturales y de liderazgo. “Podemos implantar sistemas y utilizar herramientas muy sofisticadas, pero no servirán de nada si no se acompañan del desarrollo del liderazgo y de los oportunos cambios en la cultura empresarial”, concluye.
Iniciativas para retener el talento
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Proyección internacional con Moove, de CSC España
“La razón de una iniciativa como Moove es la búsqueda de talento y la potenciación de nuestra imagen”. Así lo reconoce Encarna Colls, directora de RR.HH. de CSC España, quien incide en que “la principal diferencia de esta propuesta radica en que ofrecemos a los titulados la posibilidad de realizar una carrera profesional fuera de España”. Moove es una iniciativa a nivel europeo dirigida a estudiantes de último curso de carrera o recién licenciados que permite realizar un período de seis meses de prácticas en París mediante becas remuneradas, alojamiento a cargo de la compañía y posibilidad de promoción e incorporación a la empresa. Actualmente el 80% de los estudiantes becados en CSC acaban formando parte de la plantilla. Con esta nueva iniciativa, CSC pretende integrar al estudiante dentro de un equipo de trabajo acorde a su experiencia y sus intereses profesionales para trabajar en proyectos atractivos en relación directa con el cliente a nivel global. La idea es desenvolverse dentro del ámbito industrial, técnico y funcional recibiendo la instrucción adecuada para desarrollar habilidades de negocio y tecnológicas.
T-University de T-Systems: la clave está en la formación
“Cada vez es mayor el descenso vocacional que existe en las universidades en cuanto a las carreras técnicas, lo que dificulta mucho a las empresas a la hora de encontrar profesionales especializados”, asegura Joan Antón Catalá, director de recursos humanos de T-Systems, filial de servicios para empresas del grupo Deutsche Telekom que en España decidió “poner dinero sobre la mesa” (unos 4.400 euros por persona) para formar al recién licenciado a través de su programa T-University.
La iniciativa engloba dos tipos de programas para las nuevas incorporaciones: Premium, que comienza con una formación inicial, para recibir después una enseñanza específica sobre el área de trabajo a la que se incorporará el empleado. Y Excellence Specialist, que aporta una preparación más concreta sobre tecnologías para conseguir profesionales con un perfil difícil de encontrar actualmente en el mercado laboral. En cuanto a quienes ya trabajan en la compañía, será el próximo año cuando en T-University se dé inicio al programa Senior Talent, que comienza con una evaluación del empleado para continuar con un entrenamiento intensivo en determinadas tecnologías antes de ocupar su nuevo puesto.
Los ‘mobility programs’ de PwC y KPMG
Uno de los factores clave para retener el talento en la empresa sigue siendo la posibilidad de desarrollo profesional, y una vía para conseguirlo, en un mundo cada vez más globalizado, es crecer profesionalmente a nivel internacional. El concepto de mobility program se extendió en el mercado español hace cinco años de la mano de empresas norteamericanas presentes en nuestro país, que seleccionaban a directivos americanos para ocupar la dirección de filiales españolas.
KPMG empezó a hablar de crear una política y un reglamento internacional que regulara y gestionara todas las asignaciones internacionales en 1999, pero no fue hasta 2001 cuando se establecieron las bases internacionales y las pautas que todos los países tendrían que respetar. Según su director de RR.HH., Segor Teclesmayer, “en la filial española es una práctica bastante popular las asignaciones internacionales, un 10% de la plantilla trimestralmente está realizando una asignación en el extranjero”.
Por su parte, en PwC empezó a nivel local en la división de auditoría hace unos cinco años, y en el resto de líneas de negocio hace tres años. “En este período, unas noventa personas de la filial española han tenido la oportunidad de disfrutar de este programa”, señala Laura Hepburn, coordinadora de traslados internacionales de PwC España.
La coyuntura del mercado laboral del sector de las TIC es muy sana en cuanto a su demanda de profesionales pero débil en su oferta. Según Juan F. Arza, director de consultoría de desarrollo de recursos humanos de Mercer, “la gestión del talento se trata, sin duda, de una de las mayores preocupaciones de las empresas, especialmente en algunos sectores como el de las TIC”. De hecho, si la economía sigue creciendo, orientándose a sectores de servicios, y se incorporan menos profesionales adecuadamente formados al mercado de trabajo, “podemos prever que la competencia por el talento seguirá incrementándose en el futuro”, señala. Así las cosas, “hemos llegado a lo que algunos califican de guerra abierta por el talento, especialmente cruenta en un sector como la tecnología”, asegura Juan Carlos Guzmán, director de recursos y selección de BearingPoint.
Preocupación
Hasta ahora, la gestión del talento no ha sido una prioridad estratégica para la empresa, en parte debido a las buenas condiciones del mercado de trabajo (amplia oferta de profesionales en la mayoría de sectores o funciones). Pero la situación está cambiando. “Cuando las dificultades para atraer o retener el talento ponen en riesgo la calidad, los niveles de servicio y, en definitiva, la consecución de los resultados, los altos directivos comienzan a preocuparse por la gestión de las personas e incluyen este tema en sus agendas”, señala Arza. Algunas empresas han avanzado mucho en la gestión del talento, pero muchas otras tendrán que hacer un gran esfuerzo durante los próximos años. “En España, muchas grandes empresas, con una marca reconocida, están, sin embargo, en la prehistoria en sus prácticas de gestión del talento”, señala el responsable de Mercer.
Claves y obstáculos
Una buena práctica de gestión del talento tiene que estar alineada con la estrategia global. Según Juan F. Arza, “ésta debe apoyarse en supuestos realistas y pragmáticos, pero también debe plantear objetivos ambiciosos en el medio y largo plazo”. Otra característica fundamental de su éxito radica en su focalización: “Debe centrarse en los colectivos críticos para el negocio y destinar los recursos de forma eficiente”, apunta Arza.
En cuanto a las barreras para la implantación de una estrategia de gestión del talento, el responsable Mercer enumera razones culturales y de liderazgo. “Podemos implantar sistemas y utilizar herramientas muy sofisticadas, pero no servirán de nada si no se acompañan del desarrollo del liderazgo y de los oportunos cambios en la cultura empresarial”, concluye.
Iniciativas para retener el talento
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Proyección internacional con Moove, de CSC España
“La razón de una iniciativa como Moove es la búsqueda de talento y la potenciación de nuestra imagen”. Así lo reconoce Encarna Colls, directora de RR.HH. de CSC España, quien incide en que “la principal diferencia de esta propuesta radica en que ofrecemos a los titulados la posibilidad de realizar una carrera profesional fuera de España”. Moove es una iniciativa a nivel europeo dirigida a estudiantes de último curso de carrera o recién licenciados que permite realizar un período de seis meses de prácticas en París mediante becas remuneradas, alojamiento a cargo de la compañía y posibilidad de promoción e incorporación a la empresa. Actualmente el 80% de los estudiantes becados en CSC acaban formando parte de la plantilla. Con esta nueva iniciativa, CSC pretende integrar al estudiante dentro de un equipo de trabajo acorde a su experiencia y sus intereses profesionales para trabajar en proyectos atractivos en relación directa con el cliente a nivel global. La idea es desenvolverse dentro del ámbito industrial, técnico y funcional recibiendo la instrucción adecuada para desarrollar habilidades de negocio y tecnológicas.
T-University de T-Systems: la clave está en la formación
“Cada vez es mayor el descenso vocacional que existe en las universidades en cuanto a las carreras técnicas, lo que dificulta mucho a las empresas a la hora de encontrar profesionales especializados”, asegura Joan Antón Catalá, director de recursos humanos de T-Systems, filial de servicios para empresas del grupo Deutsche Telekom que en España decidió “poner dinero sobre la mesa” (unos 4.400 euros por persona) para formar al recién licenciado a través de su programa T-University.
La iniciativa engloba dos tipos de programas para las nuevas incorporaciones: Premium, que comienza con una formación inicial, para recibir después una enseñanza específica sobre el área de trabajo a la que se incorporará el empleado. Y Excellence Specialist, que aporta una preparación más concreta sobre tecnologías para conseguir profesionales con un perfil difícil de encontrar actualmente en el mercado laboral. En cuanto a quienes ya trabajan en la compañía, será el próximo año cuando en T-University se dé inicio al programa Senior Talent, que comienza con una evaluación del empleado para continuar con un entrenamiento intensivo en determinadas tecnologías antes de ocupar su nuevo puesto.
Los ‘mobility programs’ de PwC y KPMG
Uno de los factores clave para retener el talento en la empresa sigue siendo la posibilidad de desarrollo profesional, y una vía para conseguirlo, en un mundo cada vez más globalizado, es crecer profesionalmente a nivel internacional. El concepto de mobility program se extendió en el mercado español hace cinco años de la mano de empresas norteamericanas presentes en nuestro país, que seleccionaban a directivos americanos para ocupar la dirección de filiales españolas.
KPMG empezó a hablar de crear una política y un reglamento internacional que regulara y gestionara todas las asignaciones internacionales en 1999, pero no fue hasta 2001 cuando se establecieron las bases internacionales y las pautas que todos los países tendrían que respetar. Según su director de RR.HH., Segor Teclesmayer, “en la filial española es una práctica bastante popular las asignaciones internacionales, un 10% de la plantilla trimestralmente está realizando una asignación en el extranjero”.
Por su parte, en PwC empezó a nivel local en la división de auditoría hace unos cinco años, y en el resto de líneas de negocio hace tres años. “En este período, unas noventa personas de la filial española han tenido la oportunidad de disfrutar de este programa”, señala Laura Hepburn, coordinadora de traslados internacionales de PwC España.
