La gestión del talento convierte en oportunidad la globalización
El secreto radica en saber enlazar talento y tecnología, según Hay Group
Nadie duda de que la sociedad está inmersa en un entorno al que se ha dado en calificar como globalizado. Pero, ¿cómo hacer de este nuevo escenario una oportunidad para las empresas? Para ello es necesario que el foco no se centre tanto en los costes sino más bien en la innovación, y esto no es otra cosa que talento interactuando con la tecnología. Su alcance requiere un cambio de cultura laboral basada en retos, flexibilidad y aprendizaje.
Innovar supone tolerar el error, reorganizarse de manera horizontal, calidad de dirección e invertir no sólo a corto sino a medio plazo. Esta nueva cultura laboral, necesaria para que el nuevo escenario global, cada vez más presente, sea una oportunidad para las empresas, “está todavía muy alejada de la compañía española”, indica Enrique de Mulder, presidente de Hay Group. Esta transformación no sólo incumbe a un paradigma cultural sino también político. “Afortunadamente”, en los programas electorales presentados por cada uno de los partidos políticos, “la innovación y desarrollo se ha convertido en una prioridad”. Han tenido que ocurrir hechos como la deslocalización en Cataluña para que nuestro país se conciencie de la importancia del I+D en las empresas como la mejor arma para combatir con esta evolución natural de la economía, denominada globalización. Asimismo, es imprescindible una transformación previa de la educación, “pasando de una memorística”, hasta ahora presente en la sociedad, “a una formación centrada no sólo en saber sino en saber hacer”, indica de Mulder, en donde el talento sea debidamente aprovechado. “El talento genera tecnología y la utilización talentosa de la tecnología genera valor”, dice.
Vínculo de talento y tecnología
¿Qué diferencia a las empresas que siguen obteniendo resultados positivos antes, durante y después de la burbuja tecnológica? Ya en el año 2000, se decía que los dos ingredientes básicos para gestionar en la globalización y no ser caldo de la deslocalización eran la tecnología y el talento. “O se manejan estos ingredientes de manera excelente o nos deslocalizan”, señala de Mulder.
Las empresas más admiradas, según un estudio realizado por la revista Fortune y Hay Group, no se diferencian por el tipo de estrategia sino más bien por la disciplina en la ejecución. Son varios los rasgos que contribuyen a que una empresa ejecute su estrategia de forma efectiva. El primero consiste en cómo la estrategia se traduce en planes de acción claros, con responsabilidades claras. “Saber lo que hay que hacer, cómo lo debo hacer, cuáles son mis objetivos y con quién debo interactuar, es fundamental”, indica de Mulder. La segunda de las características es la comunicación interna tanto a los directivos como al resto de empleados. “A pesar de disponer de un gran número de herramientas, ya sean éstas interactivas, multimedia e inalámbricas, lo cierto es que la comunicación es peor”, dice.
Otros aspecto común a las empresas más admiradas es su preocupación en la gestión de la calidad de dirección, entendida como la relación permanente entre el director y sus colaboradores. “Son empresas orientadas al cliente y al empleado y no al director, en donde el máximo responsable de la empresa debe actuar bajo la filosofía de dar servicios a sus colaboradores”, indica de Mulder. Esta inversión de la pirámide organizativa resulta “fundamental para que aumente el grado de compromiso del empleado y cliente”. La consecuencia del poco desarrollo de esta competencia, “provoca que en muchos directivos desaparezcan la adopción de medidas de desempeño, no exista una suficiente discriminación positiva, no se premia al que más y mejor consigue sus objetivos, sino que los sistemas se diluyen en un escenario de falta de retos de negocio”, dice.
Evolución de la gestión del talento 2001-04
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Hay Group en colaboración con APD ha presentado el estudio “Tres años después de la guerra del talento”, realizado en los últimos meses de 2003. El estudio, que ha contado con la participación de 90 empresas, “presenta una panorámica actualizada de las políticas, prácticas que en materia de gestión de personas, están presentes en el mercado español”, señala Guadalupe Fernández, socia directora de Hay Group. El informe pone de manifiesto como a pesar del escenario económico incierto, una mayoría de las empresas (63%) indica que sus resultados en los últimos tres años han mejorado. Por su parte, el porcentaje de las empresas que han reducido plantilla es minoritario, y baja con respecto al año anterior (pasa del 32% al 24%). En cuanto a la rotación no deseada de la plantilla, el informe refleja como ha disminuido (19%) pero menos que el año anterior (39%).
Talento comercial e innovador
El informe de Hay Group pone de manifiesto como las empresas cuenta con una carencia alta en el talento innovador (40%) y el comercial (42%), cierran la demanda de talentos el directivo (22%) y el técnico (8%). Por su parte, para la mayoría de las empresas (46%), la motivación y el clima no se han visto negativamente afectados por las medidas de reducción de costes. En cuanto a los incrementos salariales, los de retribución fija han sido generalizados en el ejercicio concluido (65%) y lo seguirán siendo en el próximo (62%).
Finalmente, sobre la manera en que se han cubierto las vacantes de la empresa en los últimos tres años, el porcentaje muestra un dominio de la promoción interna sube con respecto al pasado año (del 48% al 53%), según el informe de Hay Group.
Innovar supone tolerar el error, reorganizarse de manera horizontal, calidad de dirección e invertir no sólo a corto sino a medio plazo. Esta nueva cultura laboral, necesaria para que el nuevo escenario global, cada vez más presente, sea una oportunidad para las empresas, “está todavía muy alejada de la compañía española”, indica Enrique de Mulder, presidente de Hay Group. Esta transformación no sólo incumbe a un paradigma cultural sino también político. “Afortunadamente”, en los programas electorales presentados por cada uno de los partidos políticos, “la innovación y desarrollo se ha convertido en una prioridad”. Han tenido que ocurrir hechos como la deslocalización en Cataluña para que nuestro país se conciencie de la importancia del I+D en las empresas como la mejor arma para combatir con esta evolución natural de la economía, denominada globalización. Asimismo, es imprescindible una transformación previa de la educación, “pasando de una memorística”, hasta ahora presente en la sociedad, “a una formación centrada no sólo en saber sino en saber hacer”, indica de Mulder, en donde el talento sea debidamente aprovechado. “El talento genera tecnología y la utilización talentosa de la tecnología genera valor”, dice.
Vínculo de talento y tecnología
¿Qué diferencia a las empresas que siguen obteniendo resultados positivos antes, durante y después de la burbuja tecnológica? Ya en el año 2000, se decía que los dos ingredientes básicos para gestionar en la globalización y no ser caldo de la deslocalización eran la tecnología y el talento. “O se manejan estos ingredientes de manera excelente o nos deslocalizan”, señala de Mulder.
Las empresas más admiradas, según un estudio realizado por la revista Fortune y Hay Group, no se diferencian por el tipo de estrategia sino más bien por la disciplina en la ejecución. Son varios los rasgos que contribuyen a que una empresa ejecute su estrategia de forma efectiva. El primero consiste en cómo la estrategia se traduce en planes de acción claros, con responsabilidades claras. “Saber lo que hay que hacer, cómo lo debo hacer, cuáles son mis objetivos y con quién debo interactuar, es fundamental”, indica de Mulder. La segunda de las características es la comunicación interna tanto a los directivos como al resto de empleados. “A pesar de disponer de un gran número de herramientas, ya sean éstas interactivas, multimedia e inalámbricas, lo cierto es que la comunicación es peor”, dice.
Otros aspecto común a las empresas más admiradas es su preocupación en la gestión de la calidad de dirección, entendida como la relación permanente entre el director y sus colaboradores. “Son empresas orientadas al cliente y al empleado y no al director, en donde el máximo responsable de la empresa debe actuar bajo la filosofía de dar servicios a sus colaboradores”, indica de Mulder. Esta inversión de la pirámide organizativa resulta “fundamental para que aumente el grado de compromiso del empleado y cliente”. La consecuencia del poco desarrollo de esta competencia, “provoca que en muchos directivos desaparezcan la adopción de medidas de desempeño, no exista una suficiente discriminación positiva, no se premia al que más y mejor consigue sus objetivos, sino que los sistemas se diluyen en un escenario de falta de retos de negocio”, dice.
Evolución de la gestión del talento 2001-04
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Hay Group en colaboración con APD ha presentado el estudio “Tres años después de la guerra del talento”, realizado en los últimos meses de 2003. El estudio, que ha contado con la participación de 90 empresas, “presenta una panorámica actualizada de las políticas, prácticas que en materia de gestión de personas, están presentes en el mercado español”, señala Guadalupe Fernández, socia directora de Hay Group. El informe pone de manifiesto como a pesar del escenario económico incierto, una mayoría de las empresas (63%) indica que sus resultados en los últimos tres años han mejorado. Por su parte, el porcentaje de las empresas que han reducido plantilla es minoritario, y baja con respecto al año anterior (pasa del 32% al 24%). En cuanto a la rotación no deseada de la plantilla, el informe refleja como ha disminuido (19%) pero menos que el año anterior (39%).
Talento comercial e innovador
El informe de Hay Group pone de manifiesto como las empresas cuenta con una carencia alta en el talento innovador (40%) y el comercial (42%), cierran la demanda de talentos el directivo (22%) y el técnico (8%). Por su parte, para la mayoría de las empresas (46%), la motivación y el clima no se han visto negativamente afectados por las medidas de reducción de costes. En cuanto a los incrementos salariales, los de retribución fija han sido generalizados en el ejercicio concluido (65%) y lo seguirán siendo en el próximo (62%).
Finalmente, sobre la manera en que se han cubierto las vacantes de la empresa en los últimos tres años, el porcentaje muestra un dominio de la promoción interna sube con respecto al pasado año (del 48% al 53%), según el informe de Hay Group.
