La gestión de proyectos entendida como unidad de negocio
Actualmente, los proyectos son más continuístas que innovadores
De cada 100 proyectos empezados, 94 deben ser reiniciados. El 40% de las compañías de TI están trabajando en proyectos de gran escala que son relevantes para el negocio. Lo cierto es que pocas son las cifras que muestran un matiz de optimismo sobre el estado de salud de la gestión de proyectos tecnológicos. El desarrollo y la implementación de proyectos tecnológicos en las corporaciones requiere, en la mayoría de ocasiones, unas habilidades de gestión tan complejas, que parecen olvidarse en el momento de llevarlo a cabo.
La evolución y el cambio en los negocios exige a las empresas una continua búsqueda de soluciones a sus problemas y sobre todo la manera de gestionarlos. En este escenario, los profesionales, explica Alfonso Bucero, director de Operaciones para España y Portugal de IIL y miembro de PMI (Project Management Institute), “han de prepararse para ese cambio que requiere tener nuevos conocimientos y, sobre todo, adaptarse a una nueva forma de hacer las cosas”.
Impulsados por una cultura del ahorro de costes, cada vez es más frecuente comprobar cómo las empresas externalizan proyectos que antes se hacían en la propia compañía. Esta situación obliga a los directores de Sistemas a llevar un control del trabajo para asegurar el éxito del servicio y en definitiva del proyecto. La complejidad de aspectos que rodea al liderazgo de un proyecto y su gestión (planificación, presupuesto, diseño, desarrollo, implementación y el funcionamiento del sistema) no han hecho sino empujar al director de Sistemas hacia un adiestramiento en habilidades de Dirección de Proyectos. Con todo ello, Bucero afirma que “una buena gestión de un proyecto tecnológico, con independencia de las premisas obvias de coste, tiempo y calidad, debe contar con una metodología única, un equipo formado y un soporte de la dirección”.
Las personas, claves del éxito
Las personas que intervienen en un proyecto son fundamentales para el éxito del mismo. No sorprende, por tanto –explica Bucero–, que los mayores conflictos que surgen en un proyecto se presentan en las relaciones entre las personas.
El éxito de la dirección de un proyecto es como un monumento con tres pilares, afirma Bucero, “donde el primero es el director del proyecto, el segundo es su jefe, y el tercero es el patrocinador. Si cualquiera de estos pilares falla, el monumento se derrumbará”.
La primera de las figuras es el director de Proyecto. A pesar de ser una realidad en nuestro país, ofrece en muchos casos cierta confusión con el jefe de Proyecto. La diferencia estriba en que éste último es más un coordinador de trabajos técnicos mientras que el director de Proyecto es el responsable no técnico, elegido porque posee habilidades en áreas como organización, comunicación, negociación o algunas otras referidas a los objetivos del proyecto. Para Bucero, “el jefe de proyectos o experto técnico no es siempre la persona indicada para dirigirlo”. En la mayoría de los casos -subraya-, son jefes por accidente ya que no se les ha ofrecido una formación adecuada para ejercer un liderazgo de gestión sobre el mismo. Una formación que debe ir acorde con el cometido del mismo, uno aspecto que parece obvio pero que pone freno al falso principio que circulaba por la empresas sobre que cualquier director de proyecto puede dirigir cualquier proyecto.
El tercero de los pilares es el patrocinio, definido como el compromiso entre la dirección y los líderes para soportar, y estar involucrados en los grandes proyectos e iniciativas desde su lanzamiento hasta su finalización. Aunque se pueden encontrar diferentes perfiles respecto al papel del patrocinador, lo cierto es que existe un conjunto de características comunes a todos ellos: capacidad de liderazgo para aprobar cualquier petición o cambio del proceso; apoyo al director de Proyectos para conseguir la entrega de los servicios con los consiguientes beneficios del negocio; origen de la motivación y de la inspiración para todos los involucrados.
Optimismo moderado
La carta de presentación estadística sobre gestión de proyectos de Tecnologías de la Información no es muy esperanzadora si se echa un vistazo a las cifras presentadas por Standish Group. La consultora pone de manifiesto que el 31% de los proyectos de TI se cancelan. Del resto, el 53% tiene un coste 189% superior al previsto, mientras que sólo el 16,2% de los proyectos se completan en tiempo y plazo. Ante este panorama poco optimista, Bucero puntualiza que si bien en la actualidad las cifras muestran una mejoría, ya que existe un mayor grado de madurez en la gestión de proyectos, se sigue percibiendo una falta de formación por parte de los profesionales, no existe una campaña de concienciación hacia las empresas por conocer en qué consiste la gestión de proyectos.
Preguntado sobre cuándo será efectiva la explosión de la gestión de proyectos tecnológicos, Bucero no duda en señalar el próximo año como clave para su desarrollo definitivo. La aparición de varias organizaciones de gestión de proyectos en nuestro país como la Asociación Española de Project Management (AEPM) o la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos y el Project Management Institute (PMI), supone un punto de inflexión en el avance y concienciación de este mercado. Después de este primer paso, debe existir una labor de culturización en las empresas, trasladando el sentido de la gestión de proyectos como una actividad clave para el profesional del siglo XXI.
Por otra parte, España se encuentra todavía lejos del resto de países europeos en la gestión de proyectos tecnológicos, en cuanto al grado de madurez se refiere. “Cuesta entender cómo a pesar de que los españoles, por nuestra propia idiosincrasia, tenemos más capacidad de dirigir proyectos tecnológicos que nuestros vecinos franceses, la realidad muestra que el país galo cuenta con un mayor desarrollo y formación en dirección de gestión de proyectos tecnológicos”, subraya Bucero.
Evolución de la demanda
La demanda de proyectos tecnológicos ha ido en paralelo a las exigencias propias del mercado. Entre los años 1999 y 2001 existía un fuerte demanda de proyectos de renovación de plataformas, migración de sistemas abiertos, mejora de las aplicaciones de gestión de clientes, desarrollo de soluciones de control de gasto en las operadoras. Con menos fuerza en estos años, pero más si cabe en 2002 y 2003, la tendencia muestra una gestión de proyectos no tanto de innovación sino más de continuación de lo que ya existía.
Actualmente si bien se percibe una etapa de estancamiento en lo que a gestión de proyectos de TI se refiere, debido a la recesión económica, la tendencia nos indica una clara vocación por proyectos de consolidación.
En cuanto a los sectores, además de la Banca, Telecomunicaciones y Aseguradoras, el sector de Industria ha tenido una gran peso en la demanda de gestión de proyectos de TI. La Administración Pública sigue demandando proyectos pero están más orientados hacia la ampliación de infraestructura que a innovaciones propiamente dichas, salvo los relativos a seguridad en las comunicaciones.
Externalización. Una buena alternativa
“En el momento que una compañía, allá por el año 2000, a
La evolución y el cambio en los negocios exige a las empresas una continua búsqueda de soluciones a sus problemas y sobre todo la manera de gestionarlos. En este escenario, los profesionales, explica Alfonso Bucero, director de Operaciones para España y Portugal de IIL y miembro de PMI (Project Management Institute), “han de prepararse para ese cambio que requiere tener nuevos conocimientos y, sobre todo, adaptarse a una nueva forma de hacer las cosas”.
Impulsados por una cultura del ahorro de costes, cada vez es más frecuente comprobar cómo las empresas externalizan proyectos que antes se hacían en la propia compañía. Esta situación obliga a los directores de Sistemas a llevar un control del trabajo para asegurar el éxito del servicio y en definitiva del proyecto. La complejidad de aspectos que rodea al liderazgo de un proyecto y su gestión (planificación, presupuesto, diseño, desarrollo, implementación y el funcionamiento del sistema) no han hecho sino empujar al director de Sistemas hacia un adiestramiento en habilidades de Dirección de Proyectos. Con todo ello, Bucero afirma que “una buena gestión de un proyecto tecnológico, con independencia de las premisas obvias de coste, tiempo y calidad, debe contar con una metodología única, un equipo formado y un soporte de la dirección”.
Las personas, claves del éxito
Las personas que intervienen en un proyecto son fundamentales para el éxito del mismo. No sorprende, por tanto –explica Bucero–, que los mayores conflictos que surgen en un proyecto se presentan en las relaciones entre las personas.
El éxito de la dirección de un proyecto es como un monumento con tres pilares, afirma Bucero, “donde el primero es el director del proyecto, el segundo es su jefe, y el tercero es el patrocinador. Si cualquiera de estos pilares falla, el monumento se derrumbará”.
La primera de las figuras es el director de Proyecto. A pesar de ser una realidad en nuestro país, ofrece en muchos casos cierta confusión con el jefe de Proyecto. La diferencia estriba en que éste último es más un coordinador de trabajos técnicos mientras que el director de Proyecto es el responsable no técnico, elegido porque posee habilidades en áreas como organización, comunicación, negociación o algunas otras referidas a los objetivos del proyecto. Para Bucero, “el jefe de proyectos o experto técnico no es siempre la persona indicada para dirigirlo”. En la mayoría de los casos -subraya-, son jefes por accidente ya que no se les ha ofrecido una formación adecuada para ejercer un liderazgo de gestión sobre el mismo. Una formación que debe ir acorde con el cometido del mismo, uno aspecto que parece obvio pero que pone freno al falso principio que circulaba por la empresas sobre que cualquier director de proyecto puede dirigir cualquier proyecto.
El tercero de los pilares es el patrocinio, definido como el compromiso entre la dirección y los líderes para soportar, y estar involucrados en los grandes proyectos e iniciativas desde su lanzamiento hasta su finalización. Aunque se pueden encontrar diferentes perfiles respecto al papel del patrocinador, lo cierto es que existe un conjunto de características comunes a todos ellos: capacidad de liderazgo para aprobar cualquier petición o cambio del proceso; apoyo al director de Proyectos para conseguir la entrega de los servicios con los consiguientes beneficios del negocio; origen de la motivación y de la inspiración para todos los involucrados.
Optimismo moderado
La carta de presentación estadística sobre gestión de proyectos de Tecnologías de la Información no es muy esperanzadora si se echa un vistazo a las cifras presentadas por Standish Group. La consultora pone de manifiesto que el 31% de los proyectos de TI se cancelan. Del resto, el 53% tiene un coste 189% superior al previsto, mientras que sólo el 16,2% de los proyectos se completan en tiempo y plazo. Ante este panorama poco optimista, Bucero puntualiza que si bien en la actualidad las cifras muestran una mejoría, ya que existe un mayor grado de madurez en la gestión de proyectos, se sigue percibiendo una falta de formación por parte de los profesionales, no existe una campaña de concienciación hacia las empresas por conocer en qué consiste la gestión de proyectos.
Preguntado sobre cuándo será efectiva la explosión de la gestión de proyectos tecnológicos, Bucero no duda en señalar el próximo año como clave para su desarrollo definitivo. La aparición de varias organizaciones de gestión de proyectos en nuestro país como la Asociación Española de Project Management (AEPM) o la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos y el Project Management Institute (PMI), supone un punto de inflexión en el avance y concienciación de este mercado. Después de este primer paso, debe existir una labor de culturización en las empresas, trasladando el sentido de la gestión de proyectos como una actividad clave para el profesional del siglo XXI.
Por otra parte, España se encuentra todavía lejos del resto de países europeos en la gestión de proyectos tecnológicos, en cuanto al grado de madurez se refiere. “Cuesta entender cómo a pesar de que los españoles, por nuestra propia idiosincrasia, tenemos más capacidad de dirigir proyectos tecnológicos que nuestros vecinos franceses, la realidad muestra que el país galo cuenta con un mayor desarrollo y formación en dirección de gestión de proyectos tecnológicos”, subraya Bucero.
Evolución de la demanda
La demanda de proyectos tecnológicos ha ido en paralelo a las exigencias propias del mercado. Entre los años 1999 y 2001 existía un fuerte demanda de proyectos de renovación de plataformas, migración de sistemas abiertos, mejora de las aplicaciones de gestión de clientes, desarrollo de soluciones de control de gasto en las operadoras. Con menos fuerza en estos años, pero más si cabe en 2002 y 2003, la tendencia muestra una gestión de proyectos no tanto de innovación sino más de continuación de lo que ya existía.
Actualmente si bien se percibe una etapa de estancamiento en lo que a gestión de proyectos de TI se refiere, debido a la recesión económica, la tendencia nos indica una clara vocación por proyectos de consolidación.
En cuanto a los sectores, además de la Banca, Telecomunicaciones y Aseguradoras, el sector de Industria ha tenido una gran peso en la demanda de gestión de proyectos de TI. La Administración Pública sigue demandando proyectos pero están más orientados hacia la ampliación de infraestructura que a innovaciones propiamente dichas, salvo los relativos a seguridad en las comunicaciones.
Externalización. Una buena alternativa
“En el momento que una compañía, allá por el año 2000, a
