La empresa en la Economía Web
Nuevas esquemas de organización
Precisamente cuando más convencido se está de que se sabe cómo diseñar la estrategia, organizar el equipo conectar con los clientes, surge muchas veces algo imprevisto, inesperado e inquietante que se aproxima amenazadoramente a toda velocidad.
La gran rapidez de los cambios, la explosión de nuevas ideas, la irrupción de la Economía Web, y la insuficiencia del modelo tradicional para explicar cómo funcionan actualmente las compañías, han creado una masa crítica que ha conducido a una revolución en las ideas sobre la dirección de empresas.
Las antiguas reglas del juego descansaban en un método de gestión basado en tres premisas. En primer lugar, que la inteligencia está localizada en la parte más alta; la dirección y el liderazgo son la cabeza, la organización es el cuerpo. En segundo lugar, que el cambio es predecible. Es decir, que cuando se diseña un proyecto de cambio, hay un grado razonable de predictibilidad y control. Y, en tercer lugar, está el supuesto de las intenciones en cascada: Una vez que se determina un curso de acción, la iniciativa fluye desde arriba hacia abajo, y lo único que hay que hacer es transmitirla y comunicarla a lo largo de todos los rangos y niveles. Estos tres supuestos están implantados profundamente en la mente de la mayoría de los ejecutivos, y son tan fundamentales respecto a la forma en que pensamos sobre los negocios que resulta difícil incluso comprender cómo gobiernan la forma en que se dirigen las empresas.
Todo esto cambia a partir del éxito de la Nueva Economía. Las organizaciones del futuro están obligadas a funcionar en base a nuevas reglas. La primera regla nueva es que los líderes y directores en las empresas deben comprender que el equilibrio significa la muerte. Las compañías que alcanzan una homeostasis o equilibrio “fisiológico” en su entorno pueden disfrutar de un periodo en el que ese equilibrio funciona realmente. Incluso puede ofrecerles una posición dominante, y puede dar lugar también a compensaciones económicas excelentes. Sin embargo, las hace cada vez más vulnerables al momento en que cambie el juego, porque cuando cambie, su fórmula ganadora del periodo anterior se convertirá en su peor enemigo.
Las compañías deben preguntarse: ¿Sigue dando resultado la fórmula que me ha traído hasta aquí? ¿O estoy a punto de convertirme en víctima de mi propio éxito? ¿Ha cambiado el entorno en tal medida que he quedado ligado a una estrategia que antes era ganadora pero que no será capaz de ganar en el mundo nuevo?
Cuando el mundo cambia, continuar con el equilibrio es una amenaza a la existencia futura. Es entonces cuando se necesita un nuevo tipo de agilidad que permita reinventarse a sí mismo. Expresado muy simplemente, un equilibrio prolongado embota los sentidos de un organismo y reduce su capacidad de defenderse adecuadamente frente al peligro. La supervivencia está en concordancia con unos niveles de adrenalina más altos, con la duda y con la experimentación.
El ADN empresarial
La cuestión para una empresa que está intentando actuar como un sistema vivo es: ¿Estamos sólo generando clónicos mientras traemos la nueva generación, o estamos utilizando una polinización cruzada para dar vida a este entorno? La cuestión está en perturbar el equilibrio del organismo.
Eso es lo que pueden conseguir las fusiones y adquisiciones entre empresas. Por ejemplo, la firma GE Capital realiza 100 adquisiciones al año, unos acuerdos que renuevan y refrescan su pool genético corporativo. En realidad, si se observa cómo intenta actuar GE, se comprueba que sigue un esquema consistente: Amplificar las amenazas a la supervivencia y promover el desequilibrio para evocar ideas nuevas y respuestas innovadoras. Otras compañías, como Capital One, Cisco y Enron, mantienen esos mismos esquemas. Estos grupos consideran las adquisiciones de empresas como una forma de adquirir el ADN de los ingenieros de software y hardware o de los ingenieros financieros. Esto es al menos tan importante como adquirir los clientes o la plataforma tecnológica subyacente.
Y también está la cuestión de cómo utilizar ese nuevo ADN una vez adquirido. Por ejemplo, GE Capital reúne anualmente a un grupo de sus empleados de menos de 30 años, que tienen ideas nuevas y que están en cierto modo en el borde exterior de la organización. Sólo puede asistirse si se cumple con esos criterios. Entonces se les pregunta, “¿Dónde están las próximas ideas nuevas?” El objetivo es acceder al nuevo ADN de una forma fresca y potente.
Otras compañías no acogen tan bien el nuevo ADN. Aunque los directores de nivel superior pueden intentar atraer a personas de fuera, el consejo de administración opondrá limitaciones a esas nuevas voces, en lugar de amplificarlas. El sistema social de todas las compañías crea unas determinadas normas: generalmente, lo que están dentro oponen una fuerte reacción defensiva a personas nuevas con nuevas ideas. Así, el contexto social de la mayoría de las compañías actúa por lo general para impedir que entre ADN nuevo en la organización.
Teoría del caos
Si uno dice a la mayoría de los ejecutivos que deben mover su compañía al borde del caos, pensarán inmediatamente que se trata de un lugar peligroso y precario. La imagen es similar a llevar una canoa al borde de una cascada. En realidad, el borde del caos es un estado o condición, no un lugar. Para un ejecutivo, esto significa dirigir la compañía de tal forma que experimente los niveles de mutación máximos y más productivos.
Puede tomarse como ejemplo a Capital One. Este es un ejemplo más de cómo surge de pronto una compañía y se convierte en una de las emisoras de tarjetas de crédito más importantes de Estados Unidos en un periodo de tiempo muy corto. Los directores de esta compañía han exhortado a la organización a actuar de forma innovadora. En primer lugar, todos los miembros o asociados de la compañía reciben autorizaciones para innovar. Estas personas se ven a sí mismas como campeones y defensores de nuevas ideas. Se les exhorta –no sólo se les permite, también se les alienta– a ignorar cualquier cosa que pudiera distraerles de una próxima gran idea. Estar obsesionado con la creatividad es bueno.
En segundo lugar, para impedir que la empresa caiga totalmente por el borde del caos, los directores afirman que si tiene lugar un error, será culpa de todos, y no de alguien en concreto. Esto significa que, mientras se aconseja a cada uno de ellos que aporte la nueva gran idea, cuando algo falla la compañía no comenzará inmediatamente a buscar al culpable. Las personas que trabajan en la empresa se consideran a sí mismos como emprendedores responsables de identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. Su misión es presentar 10 ó 12 nuevos experimentos o pruebas cada día, utilizando modelos de precios, perfiles demográficos y otras herramientas que permitan obtener nuevas perspectivas y nuevas ideas.
En tercer lugar, los directores de la empresa supervisan cuidadosamente el rendimiento de los diversos equipos, y si observan que uno de ellos se ha apartado demasiado del borde del caos, la dirección senior lo trasladará a diversos lugares. Así, extraerán a algunas personas de un equipo e introducirán algunas personas nuevas, tod
La gran rapidez de los cambios, la explosión de nuevas ideas, la irrupción de la Economía Web, y la insuficiencia del modelo tradicional para explicar cómo funcionan actualmente las compañías, han creado una masa crítica que ha conducido a una revolución en las ideas sobre la dirección de empresas.
Las antiguas reglas del juego descansaban en un método de gestión basado en tres premisas. En primer lugar, que la inteligencia está localizada en la parte más alta; la dirección y el liderazgo son la cabeza, la organización es el cuerpo. En segundo lugar, que el cambio es predecible. Es decir, que cuando se diseña un proyecto de cambio, hay un grado razonable de predictibilidad y control. Y, en tercer lugar, está el supuesto de las intenciones en cascada: Una vez que se determina un curso de acción, la iniciativa fluye desde arriba hacia abajo, y lo único que hay que hacer es transmitirla y comunicarla a lo largo de todos los rangos y niveles. Estos tres supuestos están implantados profundamente en la mente de la mayoría de los ejecutivos, y son tan fundamentales respecto a la forma en que pensamos sobre los negocios que resulta difícil incluso comprender cómo gobiernan la forma en que se dirigen las empresas.
Todo esto cambia a partir del éxito de la Nueva Economía. Las organizaciones del futuro están obligadas a funcionar en base a nuevas reglas. La primera regla nueva es que los líderes y directores en las empresas deben comprender que el equilibrio significa la muerte. Las compañías que alcanzan una homeostasis o equilibrio “fisiológico” en su entorno pueden disfrutar de un periodo en el que ese equilibrio funciona realmente. Incluso puede ofrecerles una posición dominante, y puede dar lugar también a compensaciones económicas excelentes. Sin embargo, las hace cada vez más vulnerables al momento en que cambie el juego, porque cuando cambie, su fórmula ganadora del periodo anterior se convertirá en su peor enemigo.
Las compañías deben preguntarse: ¿Sigue dando resultado la fórmula que me ha traído hasta aquí? ¿O estoy a punto de convertirme en víctima de mi propio éxito? ¿Ha cambiado el entorno en tal medida que he quedado ligado a una estrategia que antes era ganadora pero que no será capaz de ganar en el mundo nuevo?
Cuando el mundo cambia, continuar con el equilibrio es una amenaza a la existencia futura. Es entonces cuando se necesita un nuevo tipo de agilidad que permita reinventarse a sí mismo. Expresado muy simplemente, un equilibrio prolongado embota los sentidos de un organismo y reduce su capacidad de defenderse adecuadamente frente al peligro. La supervivencia está en concordancia con unos niveles de adrenalina más altos, con la duda y con la experimentación.
El ADN empresarial
La cuestión para una empresa que está intentando actuar como un sistema vivo es: ¿Estamos sólo generando clónicos mientras traemos la nueva generación, o estamos utilizando una polinización cruzada para dar vida a este entorno? La cuestión está en perturbar el equilibrio del organismo.
Eso es lo que pueden conseguir las fusiones y adquisiciones entre empresas. Por ejemplo, la firma GE Capital realiza 100 adquisiciones al año, unos acuerdos que renuevan y refrescan su pool genético corporativo. En realidad, si se observa cómo intenta actuar GE, se comprueba que sigue un esquema consistente: Amplificar las amenazas a la supervivencia y promover el desequilibrio para evocar ideas nuevas y respuestas innovadoras. Otras compañías, como Capital One, Cisco y Enron, mantienen esos mismos esquemas. Estos grupos consideran las adquisiciones de empresas como una forma de adquirir el ADN de los ingenieros de software y hardware o de los ingenieros financieros. Esto es al menos tan importante como adquirir los clientes o la plataforma tecnológica subyacente.
Y también está la cuestión de cómo utilizar ese nuevo ADN una vez adquirido. Por ejemplo, GE Capital reúne anualmente a un grupo de sus empleados de menos de 30 años, que tienen ideas nuevas y que están en cierto modo en el borde exterior de la organización. Sólo puede asistirse si se cumple con esos criterios. Entonces se les pregunta, “¿Dónde están las próximas ideas nuevas?” El objetivo es acceder al nuevo ADN de una forma fresca y potente.
Otras compañías no acogen tan bien el nuevo ADN. Aunque los directores de nivel superior pueden intentar atraer a personas de fuera, el consejo de administración opondrá limitaciones a esas nuevas voces, en lugar de amplificarlas. El sistema social de todas las compañías crea unas determinadas normas: generalmente, lo que están dentro oponen una fuerte reacción defensiva a personas nuevas con nuevas ideas. Así, el contexto social de la mayoría de las compañías actúa por lo general para impedir que entre ADN nuevo en la organización.
Teoría del caos
Si uno dice a la mayoría de los ejecutivos que deben mover su compañía al borde del caos, pensarán inmediatamente que se trata de un lugar peligroso y precario. La imagen es similar a llevar una canoa al borde de una cascada. En realidad, el borde del caos es un estado o condición, no un lugar. Para un ejecutivo, esto significa dirigir la compañía de tal forma que experimente los niveles de mutación máximos y más productivos.
Puede tomarse como ejemplo a Capital One. Este es un ejemplo más de cómo surge de pronto una compañía y se convierte en una de las emisoras de tarjetas de crédito más importantes de Estados Unidos en un periodo de tiempo muy corto. Los directores de esta compañía han exhortado a la organización a actuar de forma innovadora. En primer lugar, todos los miembros o asociados de la compañía reciben autorizaciones para innovar. Estas personas se ven a sí mismas como campeones y defensores de nuevas ideas. Se les exhorta –no sólo se les permite, también se les alienta– a ignorar cualquier cosa que pudiera distraerles de una próxima gran idea. Estar obsesionado con la creatividad es bueno.
En segundo lugar, para impedir que la empresa caiga totalmente por el borde del caos, los directores afirman que si tiene lugar un error, será culpa de todos, y no de alguien en concreto. Esto significa que, mientras se aconseja a cada uno de ellos que aporte la nueva gran idea, cuando algo falla la compañía no comenzará inmediatamente a buscar al culpable. Las personas que trabajan en la empresa se consideran a sí mismos como emprendedores responsables de identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. Su misión es presentar 10 ó 12 nuevos experimentos o pruebas cada día, utilizando modelos de precios, perfiles demográficos y otras herramientas que permitan obtener nuevas perspectivas y nuevas ideas.
En tercer lugar, los directores de la empresa supervisan cuidadosamente el rendimiento de los diversos equipos, y si observan que uno de ellos se ha apartado demasiado del borde del caos, la dirección senior lo trasladará a diversos lugares. Así, extraerán a algunas personas de un equipo e introducirán algunas personas nuevas, tod
