Julio Navarro, Director General de ICL Sorbus

Transcurridos casi cinco años desde que llevara a cabo la adquisición de Nokia, y después de unos años buscando su posicionamiento en el mercado, la compañía ICL ha encontrado en el segmento de servicios su área estratégica. Una apuesta que implica entre otras cosas el abandono total de las diferentes líneas de fabricación, el cambio de nombre de la compañía (ahora pasa a llamarse ICL Sorbus), y la división de la empresa en cuatro unidades de negocio.

¿Cuáles fueron las razones por las que se decidió cambiar el nombre de ICL por el de ICL Sorbus?

- Como recordará durante el año 1990, ICL comenzó una reestructuración a nivel interno cuya base era dividir la compañía en las famosas Bussines Stream. Una iniciativa que ya ha tenido su respuesta en el mercado, ya que muchas compañías han decidido seguir la misma estrategia. El motivo es que esta industria es la única que cumple todo el ciclo, desde el diseño hasta los servicios post-venta. Por ello, muchas grandes empresas lo que están haciendo es especializarse internamente por unidades de negocio.

El objetivo fundamental era que cada unidad de negocio pudiera ser una empresa legalmente diferente. Más tarde en el año 1995, continuamos con esta estrategia, adquirimos una participación de Bell Atlantic en Europa, hicimos una join-venture, y nos decidimos a aparecer en el mercado como una compañía de servicios independiente. A finales de 1995, observamos la evolución de las unidades de negocio, y lo que hicimos fue una reorganización de todas ellas, y adaptamos todas a sus funciones específicas, lo que conllevó a la reestructuración de final del año.

¿Cómo quiere ICL que se le perciba en el mercado como un gran fabricante de hardware, que es lo que ha sido hasta ahora, o como un nuevo suministrador de servicios?

- En España, que es un mercado todavía inmaduro, se ve a ICL como a un fabricante de hardware. No así en Europa.

¿Cuál de todas las unidades de negocio es la que genera un mayor volumen de negocio?

- ICL Sorbus, por lo tanto decidimos adoptar ese nombre como el global de la compañía. El resto de líneas de negocio tiene su vía de reporting europea y a nivel de España están dentro de la estructura legal de ICL Sorbus. Por ello, durante la pasada edición de CeBIT, se decidió desgajar de la línea de negocio Volume Products todo lo relacionado con la fabricación, para ser absorbido por Fujitsu. Ahora estamos en el camino de establecer una estructura legal con Fujitsu Products.

¿Quiere esto decir que el futuro de ICL se encuentra casi exclusivamente en el segmento de los servicios?

- Efectivamente. En los servicios y en la integración. Esto se entiende desde el momento en que nos hemos desprendido de todo el área de fabricación y la hemos traspasado a Fujitsu. No tiene sentido, disponer a finales del siglo XX de dos líneas de I+D. Por eso, el valor añadido de ICL está en dar soluciones, por eso disponemos de una división Retalil que es numero dos a nivel mundial; de un área de entidades financieras, y un estructura de servicios horizontales sobre Tecnologías de la Información.

¿Ha cambiado en algo la relación con Fujitsu en España?

- Estamos intentando alcanzar sinergias cada vez mayores. Cada uno tiene su estrategia definida pero nos intentamos ayudar mutuamente. Lógicamente el futuro tendrá que venir marcado por unos caracteres de cooperación mayores.

¿Podría llegar el caso en el caso las restantes unidades de negocio desaparezcan?

- No. Desaparecerán o no, en función de que sean capaces por si mismas de dar un valor añadido en el mercado, en caso contrario sí desaparecerían. Es más, también en función de la respuesta del mercado podrían llegar a convertirse en compañías totalmente independientes.

Pero, ¿no supone un mayor coste el dividir una compañía de tamaño medio en cuatro pequeñas?

- No, sin ir más lejos durante el primer trimestre del presente ejercicio hemos disminuido el coste de estructura respecto al año anterior en un 20%. Pero no sólo eso, hemos incrementado la cifra de negocio en un 40%, y se ha logrado, por primera vez desde hace varios años, registrar beneficios.

A finales del pasado año ICL llevó acabo una importante reestructuración de su nivel de empleo ¿En qué nivel de empleo ha quedado definitivamente la plantilla de ICL España?

Ahora ICL tiene una plantilla de 300 personas, de las cuales la mayor parte es absorbida por ICL Sorbus.

¿Será, entonces, 1996 el año en el que ICL España vuelva a registrar beneficios?

- Sí. Nuestro objetivo es mantener el volumen actual de facturación, pero registrando beneficios. No quiero ser demasiado optimista, pero las cifras del primer trimestre arrojan unas cantidades muy por encima de las previstas.

¿Se podría llegar a superar la barrera sicológica de los 10.000 millones de facturación?

- Lo estamos intentando, pero estamos más focalizados en la cifra de beneficios que en la de ingresos. El incrementar la cifra de negocio exclusivamente entra, según mi parecer, en el terreno de la vanidad, en cambio incrementa la cifra de beneficios es lo que da salud para la empresa. En España nuestro posicionamiento se sitúa en torno al cuarto o quinto puesto de empresas de servicios independientes.

Volviendo un poco la vista atrás se podría asegurar que este año, 1996, será el año que marque la consolidación de ICL.

- En España, sí. En el resto del mundo es una empresa que ha dado siempre beneficios, excepto este último año, algo que ha estado motivado por una "limpieza" de pasivos que había acumulados.

¿Cómo está posicionada ahora mismo ICL en cuanto a líneas de negocio?

- Como ICL Sorbus nos enfocamos como una compañía de servicios independiente basada en el uso de la tecnología de la información. No vamos a estar en la consultoría de negocio. Nuestro mercado se encuadra desde la integración de sistemas hasta el mantenimiento de hardware.

¿Que ocurrirá con las líneas de servidores de ICL?

- Lo que hay que reconocer, y así lo ha reconocido el grupo ICL es que para estar no solamente con tecnología, sino con precios competitivos, hay que tener unos volúmenes de mayor escala. Por eso, lo que se ha hecho es traspasar toda esta inversión al Grupo Fujitsu, y concentrar los esfuerzos financieros de ICL en el mundo de los servicios. Se requiere una cantidad de dinero invertido mucho mayor para la fabricación que para los servicios. A no ser que se lleve a cabo una política de adquisiciones, no se puede invertir en todo.

¿Ahora cambian los competidores de ICL de forma radical, aunque todas las compañías de hardware están apostando de forma muy decidida por el sector servicios?

- Ahora están todas, pero el éxito radica en haber estado antes y haber preparado las estructuras para este mercado.

En cuanto a la cifra de beneficios, registrada, por primera vez desde hace varios años por ICL España, ¿En qué áreas concretas se han generado?

- En realidad todas las unidades de negocio han registrado beneficios al cierre de este primer trimestre. La razón es que cada una de ellas se ha enfocado a su negocio única y exclusivamente.

Cuando ICL aborda un proyecto de integración de sistemas, ¿Intenta que los equipos a suministrar al cliente sean ICL?

- No. Pero para ser más gráficos puedo asegurar que nuestros comerciales a la hora de abordar un proyecto de ese tipo le supone económicamente hablando lo mismo, instalar un equipo ICL que otro de cualquier otra marca. Además si estuviera limitado a la plataforma de ICL, estaría al mismo tiempo restringiendo la expansión de ICL Sorbus, ya que la cuota de mercado de ICL es del 3,5%.