Jean-Yves Dexmier, Vicepresidente Financiero de Informix

Antes de unirse a las filas de Informix asumiendo la responsabilidad de devolver la confianza a las actividades financieras de la compañía, Jean-Yves Dexmier ya poseía una sólida trayectoria a la hora de devolver los números rojos a las cuentas de compañías en crisis . La de Informix, sin embargo, más que una crisis de resultados financieros, tenía tintes relacionados con la falta de credibilidad mucho más graves . Tras el revuelo ocasionado en Wall Street por la gestión del equipo directivo anterior, que falseó las predicciones económicas de la compañía para mantener artificialmente el valor de las acciones, Informix sorprendió a la comunidad de analistas con unos resultados en el cuarto trimestre que sobrepasaban los nueve millones de dólares de beneficio neto . Jean Ives Dexmier es responsable directo de esa recuperación .

A pesar de haber registrado unas pérdidas operacionales cercanas a los 360 millones de dólares durante 1997, incluyendo 108 millones de dólares destinados a la reestructuración, el último trimestre del año ha devuelto a Informix a los beneficios ( 17,8 millones de beneficios operacionales y 9,2 millones de ganancias netas ) muy en contra de las predicciones de los analistas financieros . ¿ Puede hablarse, entonces, de optimismo ?

- Estoy personalmente muy satisfecho pero también soy consciente de que hay mucho trabajo por hacer . Un trimestre nunca ha marcado tendencia, por eso necesitamos resultados más sólidos de forma continuada .

Devolver una compañía a los beneficios económicos implica métodos un tanto expeditivos . ¿ Le tiembla el pulso al ejecutar esas medidas ?

- Mi trabajo, cuando sale bien, es altamente satisfactorio . Lo difícil es que hay que tomar medidas impopulares y que hay que tomarlas rápido . Pero cuando la gente entiende lo difícil que es la situación para la compañía acepta el cambio mucho mejor que cuando la situación es buena . Cuando se tiene mucho dinero líquido y la compañía da beneficios es lógico que el cambio no sea una medida popular porque es difícil entender los beneficios de esos cambios . Pero cuando la situación es complicada, los trabajadores aceptan y entienden el hecho de que haya que tomar decisiones duras . Incluso si las decisiones no son agradables sienten que es la única forma de hacerlo . De esta forma, el punto fundamental para resolver una crisis es que los trabajadores sean conscientes de que ésta existe .

¿ Ha sido esa la situación interna en Informix ?

- En efecto . Los trabajadores de la compañía eran conscientes de la situación y estaban muy molestos con el anterior equipo de dirección .

Rehabilitar la moral de los empleados también habrá sido un trabajo duro, teniendo en cuenta que se han suprimido mil puestos de trabajo en la compañía .

- La mejor manera de reestablecer la moral de la plantilla ha sido demostrarles que se puede ganar . Han descubierto que se han reestablecido las fuerzas financieras de la compañía, que ésta empieza de nuevo a situarse en una posición de beneficios, a tenor de los resultados del último trimestre, y que hemos equilibrado los gastos con los ingresos . También hemos demostrado que poseemos los mejores productos y la mejor tecnología . La moral está muy alta en el área de investigación y desarrollo y en el apartado de ventas, dos pilares fundamentales . En el kickoff de ventas de Norteamérica y Latinoamérica celebrado en Orlando en enero, en el de Viena para el área europea y en el de Japón para la zona Asia-Pacífico he visto a la gente con muchas ganas de jugar ofensivamente y con una gran motivación . Quieren salir adelante con una posición fuerte y entienden que poseen una combinación ganadora y que dentro de su responsabilidad entra el conseguir que la compañía tenga éxito . Son 3 . 500 personas verdaderamente motivadas .

Credibilidad

La de Informix ha sido una situación extraña porque en el mismo momento en que la compañía se adelantaba tecnológicamente a la competencia surgían los problemas acerca de la estabilidad financiera . Los usuarios, lógicamente, dudaban en comprometerse con una tecnología que no estaba respaldada por un equipo directivo sólido .

- Eso es cierto, pero incluso en los momentos más críticos de la crisis financiera, los usuarios nunca han dejado de reconocer que la tecnología de Informix era la mejor y que los servicios de soporte y mantenimiento eran excelentes . Nuestra base de clientes siempre ha tenido claro que los problemas financieros se derivaban de la mala actuación de la cúpula directiva y que el resto de las unidades estaban limpias . Además, a ellos no les interesa vivir situaciones de monopolio en el mercado de las bases de datos, quedando a merced de Oracle . Quieren tener opciones . Todos nuestros clientes creen en la tecnología, en la gente y en el soporte de Informix . Su única desconfianza se centraba en los puestos directivos y en la estabilidad financiera de la compañía . Y si hemos sido capaces de renovar ese aspecto vamos a ser capaces de volver a contar con la confianza de nuestros usuarios .

Robert Finocchio, el CEO de la compañía, y yo mismo nos hemos involucrado personalmente en esa tarea de ir a visitar a nuestros principales clientes . Ellos saben que pueden hablar directamente con el nuevo equipo directivo, y aunque ha supuesto un gran esfuerzo también nos hemos visto rápidamente recompensados .

¿ Qué pasos concretos se han seguido para redimensionar a Informix ? .

- Hicimos varios cambios importantes . El primero fue cubrir la cúpula directiva con una gestión profesional . Necesitábamos nueva gente para arreglar lo que estaba hecho pedazos . El área de I+D y el de soporte al cliente no fue necesario tocarlos porque gozaban de un perfecto estado de salud . Nos centramos, básicamente, en el equipo de gestión . Lo segundo que hicimos fue rediseñar las fuerzas financieras de la compañía . Tomamos una serie de medidas y anunciamos esas determinaciones el pasado 18 de noviembre a Wall Street . El resultado de todo ello es que la compañía se encontró con una gran cantidad de liquidez y sin ninguna deuda . Dentro de esos parámetros resulta mucho más fácil hacer negocio . Como tercera medida reducimos los gastos de la compañía a un nivel adecuado . Analizando las cifras de negocio y nuestra infraestructura como compañía nos dimos cuenta que debíamos facturar como mínimo 180 millones de dólares cada trimestre solamente para sobrevivir . Sorpresivamente, a lo largo del cuarto trimestre de 1997 obtuvimos un resultado de 181,2 millones de dólares . La salud estaba asegurada, pero éramos conscientes de que si queríamos transformar esas cifras en beneficios era necesario recortar el gasto .

Y ahí entra en juego el recorte de los mil puestos de trabajo .

- No había más remedio . De 4 . 500 personas pasamos a ser 3 . 500 . Se protegió el área de I+D, el soporte al cliente y la parte más sana de ventas y se prescindió de aquellos puestos redundantes en los que no se obtenía el retorno de los recursos empleados . Había mucha “grasa” en la compañía . Cada departamento actuaba sin tener un control sobre los gastos que generaba . Ha habido que hacer responsable a cada jefe de área de sus propios presupuestos, obligándoles a ceñirse a ellos . Con estas medidas nos hemos dado cuenta de que con una plantilla de 3 . 500 personas y unos gastos de 170 millones de dólares cada trimestre podemos hacer lo mismo que con 4 . 500 personas y 250 millones de dólares de gasto . Ofrecemos el mismo servicio, la misma calidad y una idéntica capacidad de respuesta y, además, como compañía somos mucho más eficaces .

¿ Tiene alguna opinión respecto a la marcha de las actividades de Informix en España ?