Jean Marie Descarpentries, presidente del Grupo Bull

Hay quien lo considera un gurú. Otros simplemente suponen que entró en el Grupo Bull al principio de una lógica recuperación. Nadie puede negar, en cualquier caso, que, desde que Jean Marie Descarpentries aterrizó en la compañía gala hasta la fecha, el grupo ha pasado de tener un difícil futuro a encontrarse ante un futuro más que prometedor. Además de haber pasado a ser fiable para el usuario actual, asegura, también se ha convertido en una buena alternativa para usuarios potenciales.

Bull vuelve este año a los números negros, eso casi todos lo saben. Pero ¿podría hacerme una valoración personal, desde su cargo?

- Hace 20 ó 25 años, Bull era el número 3 a nivel mundial en el sector de la informática. Luego, tras un descenso moderado por la concurrencia del mercado, los problemas fueron acentuándose a finales de los 80 y principios de los 90. Tras una fuerte crisis, hoy por hoy, efectivamente, Bull está de vuelta. Ese es mi mensaje.

Pero ¿qué fallaba?

- Varias cosas, pero cuando las explique, quizá le sorprenda. En primer lugar, y como todo el mundo sabe, Bull ha tardado un tanto en adaptarse a los nuevos tiempos, en salir de una filosofía volcada por entero en el mainframe. Pero podría decir que la fisura estaba en un estadio más profundo. Mire usted: antiguamente, la palabra clave en informática era "o"; había que elegir entre A y B. Hoy es todo mucho más complejo, y la palabra clave ha pasado a ser "y". Pero, fíjese, que, cuanto más complejo es este mundo, más hay que tender a la simplificación. Todos estos conceptos no terminaron de entenderse en su momento, aunque ya estaban puestos en práctica cuando yo llegué a la compañía, eso tengo que reconocerlo.

Así, que el "secreto" para una firma como Bull, es ofrecer una solución global pero con características de simplificación. ¿No es eso?

- Exactamente, pero no entienda por simplificación "simpleza". Se trata de ofrecer al usuario todo aquello que necesite (esto "y" eso "y" aquello...) pero sin complicarle la vida. Bull, en este momento, permanece en todos los aspectos de la informática corporativa y, además del mensaje de que "Bull está de vuelta", también esgrimimos el mensaje de que "Bull es el mejor partner".

¿Cuáles son los requisitos para llegar a esta situación?

- Dos fundamentalmente: en primer lugar, contar con una política completa y agresiva de alianzas tecnológicas, contar con lo mejor de lo mejor; y en segundo lugar, contar con una solvencia absoluta con carácter inmediato. Yo creo que Bull cuenta, a fecha de hoy, con ambas cosas, por lo cual estoy satisfecho.

¿Puede explicarme a qué se debe un saneamiento tan rápido?

- Yo tengo mi opinión al respecto, aunque he de decir que soprendió a la propia cúpula de la compañía, ya que lo conseguimos en dieciocho meses desde mi entrada cuando contábamos a priori con un plazo de dos años. Voy a tratar de explicar porqué. En cualquier compañía que no funcione debidamente, algún aspecto crítico (o varios) no funcionan: puede ser la tecnología, el marketing, la política de canales, las alianzas tecnológicos, etc. El problema, al final, es que está perdiendo dinero. En Bull sucedía justo lo contrario, todos estos aspectos eran envidiables para cualquier compañía del sector. Sin embargo, tengo que decir que la gestión profesional era nefasta. Yo, por mi parte, tomé cartas en el asunto inmediatamente: en primer lugar, procedí a sustituir a los directores generales (cuando algo falla en una corporación, no viene del fondo, sino de la parte de arriba); en segundo lugar, permití los nuevos ejecutivos de la compañía (un total de 12) que organizaran la estructura a su manera, colocándome yo tan sólo a un nivel consultivo; y, por último, decidí modificar todo el sistema de reporting (este tema es importante, anteriormente se daban 2.000 cifras al año, y eso como síntesis, pero ninguna conclusión y tampoco ninguna responsabilidad).

¿Cuál es la situación a fecha de hoy?

- Simple: de una deuda de 11.000 millones de francos hemos pasado a tan sólo 2.000 millones, y eso es nada. Y le diré aún más: actualmente facturamos 30.000 millones de dólares al año; pues bien, yo quiero, para dentro de tres años, una facturación de 100.000 millones de francos. Por tres razones: primero, porque tenemos planes; segundo, porque tenemos socios; y tercero, por algo sencillo y contundente: porque, como digo yo siempre, "gente, más negocio, igual a dinero". Vamos adelante.

Vistos ya los problemas, las soluciones y los resultados, hablemos de otro importante aspecto: la privatización de Bull.

- Va rápido. En estos momentos, contamos con una serie de partners tecnológicos, que tienen participación en nuestro grupo, y otros exclusivamente financieros. Y creo que es importante destacar que Bull ha elegido a sus accionistas, lo cual es fundamental especialmente a nivel tecnológico.

¿Cuál ha sido la política en la elección de socios y accionistas?

- Hemos querido elegir partners de tres focos principales de negocio: Norteamérica (IBM, Motorola) por que ellos tienen la innovación y el marketing de futuro; Asia (NEC, IPC, Dynipon Printing) porque ellos tienen la fabricación en volumen y las grandes instalaciones; y por último, Europa (France Telecom, por el momento), porque Europa es el futuro. Yo creo que es necesario que nos aliemos, para sacar adelante el proyecto europeo, también a nivel tecnológico.

Al hablar de Europa, ha dicho usted "France Telecom, por el momento" ¿qué quiere decir?

- Quiero decir que, si todo va bien, antes de final de año tendremos un nuevo accionista mayoritario, que será europeo. Esto, insisto, creo que es fundamental. Europa es el futuro, yo no tengo dudas al respecto.

¿Accionistas internos?

- Sí, y esto me parece vital. Hemos decidido incrementar progresivamente el accionariado entre los propios empleados de nuestro grupo a nivel interno. Acabamos de emitir 12 millones de acciones a nivel interno con un precio especial para nuestros trabajadores, de 11 francos por acción. Y esto podría ampliarse en un futuro.

Una última cuestión a este respecto. El Estado Francés sigue teniendo la mayoría de sus acciones, ya que France Telecom es aún estatal.

- Dice usted bien, pero esto no es más que una cuestión meramente técnica. En primer lugar, porque France Telecom está ya en proceso de privatización (aunque yo no pienso esperar a que esto suceda para proseguir con mi proyecto, ya le he dicho que esperamos un nuevo accionista). Asimismo, lo que resta para no ser mayoritariamente estatal es un 4% de nuestras acciones. No obstante, antes de pasar a su venta, quiero asegurarme de que nuestros partners trabajan bien en conjunto, y que están satisfechos con nuestra gestión.

Demos ahora un retraso al aspecto tecnológico. ¿Por qué soluciones globales?

- Como he dicho antes, si se desea ser un líder mundial (ese es nuestro objetivo y no otro), si no se quiere terminar siendo un jugador de nicho, es necesario este paso. Primero porque, como ya se ha dicho en muchas ocasiones, no estamos ya en una informática de productos, sino de soluciones y de servicios. Y, en segundo lugar, porque el mercado ha cambiado mucho, y también la percepción que el usuario tiene de lo que se le ofrece: antiguamente se analizaba un CPD y se hacían preguntas como "¿qué tipo de chip?", ¿que ordenador?", "¿qué software?"... Hoy, todas esas preguntas han quedado difuminadas, y lo que el usuario quiere es una solución global, una integración de sistemas. Y es en ese sentido en el que se orienta mi mensaje de que "Bull es el mejor partner". Por ahí van precisamente proyectos como Madison...

¿Qué es Madison? ¿en qué situación se encuentra?

- Como usted sabe, Escala es nuestra apuesta p