IBM + PwC: algunos interrogantes
La compra, por parte de IBM, de la rama de consultoría de PricewaterhouseCoopers (PwC) por 3.500 millones de dólares, cuando hace apenas dos años HP estaba dispuesta a pagar 18.000 millones de dóalres, evidencia que eran de tal envergadura los deseos de PwC de ser comprada, que consideraba una excelente salida, incluso, realizar una mala venta. Pero, culminada la operación, lo importante es examinar las posibles repercusiones en las filiales españolas porque, con los precedentes existentes de compras de compañías y los variados problemas surgidos en el proceso de integración de plantillas -nunca bien concluido en la mayoría de las ocasiones- es normal que los recelos graviten en este nuevo caso.
Cabe suponer que en la plantilla de PwC que pasa a la filial española de IBM -más de mil profesionales- se estará pensando en la posibilidad de que se manifiesten tensiones competenciales similares a las que ya vivieron con la otra línea de negocio de la misma marca. Porque, por muy bien que se crea que están definidas las áreas de responsabilidad y los límites diferenciadores de actividad, en un elevado número de situaciones es difícil dirimir quién esté mejor capacitado para abordar con mejores garantías el proyecto y conseguir el contrato. La fiebre de la facturación, con todas las ventajas o frustraciones personales que acarrea, impulsa a los profesionales a defender con vehemencia las oportunidades de negocio. Y, en este caso, la plantilla de IBM también tiene que estar lógicamente expectante ante la probable competencia interior que les puede llegar. La declaración de intenciones y las promesas de buenos propósitos pueden formularse con esplendidez, pero la exigencia de los cuotas desequilibra las situaciones. Asimismo, tampoco conviene olvidar que tratan de integrarse -no es suficiente con juntarse- dos plantillas con diferentes culturas de compañía.
Como efectos inmediatos de la operación -siempre pensando en nuestro entorno- IBM se podría plantear con marcado interés, para empezar a capitalizar la compra, promover las acciones precisas -a través de miembros de la plantilla recién incorporada- para intentar desplazar de los respectivos clientes a los fabricantes que hasta ahora tenían como partner a PwC. La reacción de los fabricantes afectados pasa por defenderse con rapidez, evitando intromisiones con sus clientes, y elegir un nuevo partner. Porque la ética está muy bien para invocarla; cumplir sus principios, es otra cosa.
Cabe suponer que en la plantilla de PwC que pasa a la filial española de IBM -más de mil profesionales- se estará pensando en la posibilidad de que se manifiesten tensiones competenciales similares a las que ya vivieron con la otra línea de negocio de la misma marca. Porque, por muy bien que se crea que están definidas las áreas de responsabilidad y los límites diferenciadores de actividad, en un elevado número de situaciones es difícil dirimir quién esté mejor capacitado para abordar con mejores garantías el proyecto y conseguir el contrato. La fiebre de la facturación, con todas las ventajas o frustraciones personales que acarrea, impulsa a los profesionales a defender con vehemencia las oportunidades de negocio. Y, en este caso, la plantilla de IBM también tiene que estar lógicamente expectante ante la probable competencia interior que les puede llegar. La declaración de intenciones y las promesas de buenos propósitos pueden formularse con esplendidez, pero la exigencia de los cuotas desequilibra las situaciones. Asimismo, tampoco conviene olvidar que tratan de integrarse -no es suficiente con juntarse- dos plantillas con diferentes culturas de compañía.
Como efectos inmediatos de la operación -siempre pensando en nuestro entorno- IBM se podría plantear con marcado interés, para empezar a capitalizar la compra, promover las acciones precisas -a través de miembros de la plantilla recién incorporada- para intentar desplazar de los respectivos clientes a los fabricantes que hasta ahora tenían como partner a PwC. La reacción de los fabricantes afectados pasa por defenderse con rapidez, evitando intromisiones con sus clientes, y elegir un nuevo partner. Porque la ética está muy bien para invocarla; cumplir sus principios, es otra cosa.
